職場の風紀を乱した社員の処分について

ご回答申し上げます。

ご質問いただきまして、ありがとうございます。
次の通り、ご回答申し上げます。
本件について、会社の初動対応（事実確認・ヒアリング実施、懲戒に直ちに踏み込まない判断、厳重注意＋改善要請の方針）は、全体として妥当であり、リスクを抑えた対応と評価できます。その上で、以下の点に留意することが重要です。

１．該当社員への「厳重注意」の位置づけと内容
今回の厳重注意は「過去の非行為の断罪」ではなく、「現在の職場環境悪化という結果に対する管理的措置」であることを明確にしてください。
本人は「昇格後はしていない」と主張していますが、（１）過去の言動により信頼が著しく低下していること、（２）主任として周囲に与える影響が大きい立場であること、（３）現時点でも複数社員が強い不信感・萎縮を感じているという“職場環境の現実”は、本人の主観とは切り分けて評価可能です。
文書では、事実認定を断定しすぎず、「会社として把握している懸念」「管理職相当者として期待される行動水準」「今後求める具体的改善行動（言動の例示、相談ルート、再発防止意識）」を整理してください。また、改善が見られない場合の次の段階（人事措置・懲戒の可能性）を明示することは、予見可能性の観点から有効です。

２．懲戒に至らない判断の整合性確保
現時点で懲戒に至らないと判断する以上、「処分ありき」と受け取られない運用が重要です。ヒアリング記録、注意書面、本人の弁明内容はすべて保存し、同種事案が再発した場合の“連続性”を説明できる状態を作っておく必要があります。
また、昇格の適否に対する周囲の不満は理解できますが、評価・昇格判断の是非と、当該言動への是正指導は切り分けて扱うことが不可欠です。

３．直属上司・上位者への注意喚起について
管理監督者への注意喚起は適切ですが、個人攻撃にならないよう、「結果責任」よりも「マネジメント不全の是正」に主眼を置いてください。
具体的には、（１）部下の言動変化への感度、（２）心理的安全性の確保、（３）問題兆候を把握した場合の報告・介入基準を明文化し、再発防止策（定期面談、チームレビュー等）をセットで指示することが望ましいです。懲戒的ニュアンスは避け、「管理職教育・是正指導」として実施してください。

４．全体としての留意点
・特定社員の“吊し上げ”と受け取られない配慮
・再発時の対応フローを事前に整理
・相談窓口の中立性・守秘の徹底
以上を踏まえれば、会社としての対応は合理性・公平性を保ったものとなり、将来的な紛争リスクも抑制できるかと存じます。
以上です。よろしくお願いいたします。

投稿日：2026/02/03 16:13　ID：QA-0163972

ご質問の件

社内相談窓口（担当：私）への複数の相談・通報を受けたのはいつなのでしょうか。

昇格後ではないと思われますが、なぜタイムラグがあるのか、
又、なぜ昇格させたのでしょうか。

昇格後の現在、改善したのであれば、厳重注意というのも、不自然です。

本人の主張としては「昇格前には確かにあったが、今はしていない」ということですので、また、発覚した際には、懲戒処分とする旨、警告しておけばよろしいでしょう。

投稿日：2026/02/03 16:16　ID：QA-0163973

回答いたします

ご質問について、回答いたします。

本人の現在は行っていないとの認識自体は踏まえつつも、主任職には周囲の信頼
を回復し、職場環境の改善を主体的に担う責務があることを明確に伝える必要が
あるかと存じます。

過去の言動が現在も職場に影響を及ぼしている以上、再発防止と信頼回復に向けた
具体的行動を求める指導は合理的といえます。複数回の指導を経てもなお改善しな
い場合は、懲戒の対象になり得ますので、対応記録は全て記録化が鉄則です。

また、直属の上司および上位者に対しては、状況把握や対応が不十分であった点
について管理監督責任の観点から注意喚起を行い、相談・通報者が不利益を受け
ない体制を明確に示すことが重要と言えるでしょう。

投稿日：2026/02/03 16:32　ID：QA-0163974

対応

個別事案は状況が極めて重要なので、あくまで一般論でしかないことをご承知おきください。
質すべきは以下です。；
・通報があったのはいつか？（昇格の前であれば、なぜ取り合わあなかったのか。
後であれば、現時点でまだご提示のハラスメントや秩序騒乱の被害が続いているのか。
・直属上長の管理責任。注意喚起ではなく懲戒にならないのか。
・「本人の主張」とはいつ、どのような場所での発言で、その際に本人に瑕疵を自覚させているのか、再発させない誓約はあるのか
といった辺りは、まず確認が必要かと思います。

文面では当人は開き直っており、懲戒に相当するような自覚がなさそうに見えますが、この辺りは感覚的な想像ではなく、本人の弁明なども正式に聞くべきでしょう。
問題ある人間を昇格させた事実は大きく、なぜそうした会社の判断が下されたのかも検証が必要です。

投稿日：2026/02/03 17:11　ID：QA-0163976

所詮は、「言った」・「言わない」の問題でしかありません。

該当社員を除く正社員全員から聞き取りをおこなったところで、どこまでが本当で、どこからが本当でないかの明確な判断も困難でしょうし、こういう話にはだんだん尾ひれがついて流布するのも一般的です。

ですから、該当社員、該当社員を除く正社員から聞き取りを行ったところで、真逆の答えが返ってくのもある意味当たり前でしかありません。

該当社員が昇格後はしていないと言い張る以上、厳重注意はあり得ず、改善を求め文書・口頭で伝達するというのも説得力に欠けます。

現段階では、「今はしていない」という言葉を信じるのが、得策ではないでしょうか。

投稿日：2026/02/04 09:37　ID：QA-0163987

お答えいたします

ご利用頂き有難うございます。

ご相談の件ですが、「すでに当該社員への信頼が大きく損なわれている」といった状況であれば、対応は遅きに失したといわざるを得ませんし、通常であれば既に懲戒処分をされていてもおかしくないものといえるでしょう。

但し、これまでに適切な注意指導をされてこなかったという事でしたら、ご認識の通りまずは当人に対し改善を求める事が必要といえます。その際の手順については特に示された通りで差し支えないものといえるでしょう。

また、「昇格後は言っていない」という声は確認できていませんとの事であれば、当人の主張は信じ難いですが、やはり客観的事実の確認は必要ですので、具体的に昇格後どのような振舞いが有ったのか改めて聞き取り調査等をきちんとされておくべきです。

一方、直属の上司およびその上位者についても指導責任を果たしていない事は明白ですので、放置理由等を聴取された上で注意指導をされると共に、人事評価上でもマイナスとして反映されるのが妥当といえるでしょう。

投稿日：2026/02/04 19:15　ID：QA-0164028

いつも日本の人事部Q&Aをご利用くださりありがとうございます。ご相談の文面から指導後に改悛が見られなければ何等かの処分に移行するのは貴社の規定路線と推察します。そこでその前段階として注意すべき点などについて、もし当方が貴社の人事部長だったら…という視点で、思いついたことを列挙致します。

■指導・処分を行う前に確認すべきこと
(1).不適正な言動の事実確認
当該主任の言動は懲戒処分には該当しない（就業規則違反ではない）が、多数の職場メンバーから非難されているので、通報者の感情的意見や噂話は除外しつつ、当該主任の言動のうち客観的裏付けのあるものに限定して情報収集し、不適切な言動の動機を探ります。なお社歴の浅い者が役職に抜擢されると、古参メンバーの妬みを買っていわれなき誹謗中傷を受けることがありますので、中立を心がけて情報収集します。

(2).行動規範とコンピテンシーの確認
行動規範は従業員が身につけるべき価値観や基本動作を、コンピテンシーは成績優秀者の思考や行動特性を職種別・職位別に人事評価表に落とし込んだものをいいます（＝どんな人材を評価し重用するかという会社の方針）。懲戒に該当しない程度の不適切行為はこれらに照らし合わせて是非を判定し、不整合だった部分を改善課題としますので、自社の行動規範とコンピテンシーの内容を事前に再確認しておく必要があります。

(3).所属長へのヒアリング
周囲から批判が噴出するような人物をなぜ主任職に推薦したのか、人間性、業務の経験値、能力面等からその根拠をヒアリングします。直属の上司が中間管理職であれば一般職と机を並べて執務しているのが普通ですので、一連の騒動をどう認識しているのかも確認します。もし職場環境の悪化に気づかなかったなら観察力の欠如、黙認していたのなら管理放棄です。事情あって当該主任を庇っていた可能性も否定できません。

(4).当該主任の言動を検証する
前述の(1)～(3)をもとに当該主任の言動が、自社の行動規範やコンピテンシーに合致しているのか否かについて検証します。不整合があれば次回の人事評価に反映させて教育研修の課題としたり、人員配置や処遇を検討する際の判断材料とします。人事評価ごとに改善できた点と未達事項を明確にし、未達事項の達成に向けて会社は支援を行います。当該主任の場合はMBO方式で人事評価および目標達成支援を行うと良いでしょう。


■不適切な言動の要因を考察する
(1).経験不足によるもの
冒頭で述べたように先輩を飛び越えて昇進した場合、特にリーダー経験が浅く気の強くないタイプの人は自身に対する周囲の批判を躱そうと、心にも無い会社批判をしたり会社に対する愚痴を漏らしてしまい、それを周囲がさらなる攻撃材料として利用することがあります。一方で勝ち気なタイプは周囲との信頼関係が醸成される前に正論を振りかざして従来の仕事のやり方を変えようとし、職場全体がアレルギー反応を示してしまうケースも珍しくありません。

こういった場合には、所属長がチームビルディングやリーダーズインテグレーションなどのワークショップを開催することで、職場のわだかまりが解消される場合があります。”雨降って地固まる”といった泥臭いプロセスを辿ることがあり、なかなかインパクトがありますが、当該主任を異動させられない場合には一考の価値アリと考えます。

(2).認知バイアスによるもの
認知バイアスとは、当該主任の自己評価と周囲からの評価に大きなギャップが生じていることを言います。要するに当該主任がチームメンバーから自分がどう見られているか、客観的に認識できていないという意味です。例えば自分は主任に抜擢されたのだから、周囲がどう言おうが自分は正しい。あるいは自分の言動はメンバーに対する親密さをアピールするものであり、職場を和ませていると錯覚しているケースです。

少し気になったのが、件の主任さんが「昇進後に態度を改めた」と仰っていることです。元々軽い認知バイアスで、昇任により職責を自覚し態度を改めたつもりだったが、過去に蓄積された周囲の不信感が容易に払拭できないレベルに達しており、関係性が修復不能となっている可能性もあります。こうなると部署異動も要検討でしょう。

■最後に
ご相談の件はすでに経営陣も介入しているようなので、貴社の行動規範や職種・職位別コンピテンシーを再定義し、人事評価や昇進昇格、教育訓練に反映させる良い機会ではないかと考えます。今後の進め方について概ねご質問者様の方向性で問題ないと思いますが、処分に至る前に会社として充分な情報収集と検証を行い、貴社の行動規範等に沿った合理的対応を心がけるのが最善かと存じます。

以上となりますがご参考になれば幸いです。
どうぞ宜しくお願い申し上げます。

投稿日：2026/02/04 20:10　ID：QA-0164033

現状認識の乖離

　以下、回答いたします。

　現状認識に大きな乖離があると考えられます。まずは、何よりも、この点をしっかりと精査する必要があると認識されます。

※『該当社員を除く正社員全員から、該当社員による陰口・不平不満・品性を欠く「からかい」や批判が横行している現状の雰囲気改善には、当該社員の態度・言動の改善が不可欠といった意見が挙がりました。』
※『本人にも事実確認を行ったところ、以下の回答でした。「昨年まではそのような言動をしていた事実はあるが、今年の昇格以降はしないようにしており、実際にしていない」。該当社員は今年、主任クラスに昇格しており、本人の主張としては「昇格前には確かにあったが、今はしていない」というものです。』

投稿日：2026/02/05 07:01　ID：QA-0164043