職能資格等級制度における人事考課の評価基準見直しについて

ご回答申し上げます。

ご質問いただきまして、ありがとうございます。
以下、評価分布の偏りが生じている理由の整理と、実務的に有効な改善策を中心にご説明申し上げます。

１．現状の評価分布が偏る理由（構造的問題）
ご指摘のとおり、
等級が上がるほどA評価割合が高い
という結果は、制度設計上ほぼ必然といえます。
理由は主に次の3点です。
（１） 同一評価基準を異なる等級に適用している
上位等級者は、職能・経験・裁量が高いため、
「協調性」「積極性」「責任性」などの行動項目で
自然に高得点を取りやすい構造になっています。
（２） 点数合計方式による“積み上げ有利”
10項目×5段階評価では、
一定水準以上の職員ほど点数が安定して高くなり、
結果として上位等級にA評価が集中します。
（３） 最終評価に“分布コントロール”が組み込まれていない
評価基準は定義されているものの、
「どの程度の割合に収めるか」という設計思想が
制度に反映されていません。

２．検討中の対応案へのコメント
（１） 等級ごとに評価表・基準を分ける案
最も正攻法で、制度的にも望ましい方法です。
等級＝期待水準
A評価＝「その等級で期待される役割を超えている状態」
と整理でき、
「上位等級ほどAが多い」という違和感は解消されます。
ただし、
評価表の作成・運用コストが高い
評価者教育が不可欠
という点には留意が必要です。
（２） 抽象化して評価者裁量を広げる案
分布是正の即効性はありますが、リスクも大きい方法です。
評価者間のばらつき
評価理由の説明困難
納得性・公平性の低下
につながりやすく、
人事トラブル防止の観点では慎重な運用が求められます。

３．実務上おすすめの改善策（現実解）
（１）「等級共通項目 × 等級別期待水準」の明確化
評価項目自体は共通のまま、
A・B・Cの判断基準を等級別に書き分ける方法です。
例（協調性）
一般職A：自ら進んで周囲を支援
管理職A：部門を超えた調整・対立解消を主導
→ 評価表は増やさず、質的水準のみを調整できます。
（２）一次評価後の「評価調整（キャリブレーション）」
等級別に評価分布を確認
評価者会議で
　「このAは等級水準として妥当か」
　をすり合わせる
評価の恣意性を抑えつつ、分布を是正できる実務的手法です。
（３）最終評価に“相対要素”を一部導入
点数評価：絶対評価
最終評価：同一等級内での位置づけを加味
と二段階にすることで、
A評価を自然に10～15％程度に収める運用が可能になります。

４．まとめ（方向性）
現状の偏りは制度設計上自然な結果
根本解決は「等級＝期待水準」を評価基準に反映すること
現実解としては
　（１） 等級別水準の明確化
　（２） 評価会議による調整
　（３） 最終評価での分布管理
を組み合わせるのが有効です。
「評価の公平性」と「運用可能性」のバランスを意識し、
段階的な制度修正をおすすめします。
以上です。よろしくお願いいたします。

投稿日：2026/01/05 10:31　ID：QA-0162633

相談者より

具体的な改善策までご提示いただき、大変参考になりました。
頂いた内容をしっかりと検討したいと思います。
ご回答ありがとうございました。

投稿日：2026/01/06 12:57　ID：QA-0162738大変参考になった

回答いたします

ご質問について、回答いたします。

等級が上がるほど高評価が増える現状は、評価基準が等級ごとの役割期待
ではなく、絶対的な習熟度に基づいていることが原因と思われます。

改善には、検討案1の等級別評価基準の作成が最も適切です。
上位等級ほど達成すべきハードルを高く設定し、その等級の役割を完遂して
初めてB評価となるよう定義を明確にしてください。

一方、案2の基準の抽象化は評価のバラツキを招くため避けるべきと考えます。

投稿日：2026/01/05 10:36　ID：QA-0162635

相談者より

検討案１の方向ですすめたいと思います。ご回答ありがとうございました。

投稿日：2026/01/06 12:58　ID：QA-0162739大変参考になった

お答えいたします

ご利用頂き有難うございます。

ご相談の件ですが、やはり同一の評価基準によるところが大きいものといえますので、手間はかかりますが評価基準の内容を見直しされるのが妥当といえるでしょう。

または、絶対評価ではなく相対評価とされるか、或いは点数化されない評価項目を別途設けられる等の方法も考えられます。

投稿日：2026/01/05 11:03　ID：QA-0162647

相談者より

確かに手間はかかりますが、検討案１の方向ですすめたいと思います。ご回答ありがとうございました。

投稿日：2026/01/06 12:59　ID：QA-0162740大変参考になった

対応

人事考課・評価は永遠のテーマであり、絶対的正解はありません。貴社の業務や事情等を勘案して経営責任として決めることになります。
ご提示の２案ですが、まず「１」は当然上位職は高い能力とそれに見合う報酬ガセットなので、通常は上位になればより高度な業務や管理的な責任が発生します。その際にできる限り属人評価にならないことが重要です。

評価者自身の評価能力と,その役職が連動していない可能性もあるのでおいてはおいては管理者能力など、東急に応じた責任が果たせることを重視して下さい。

「２」は論外です。数値のような評価をしないのは人事考課をやめるに等しい行為なので、経営責任として避けるべきでしょう。

投稿日：2026/01/05 11:29　ID：QA-0162653

相談者より

管理職については等級に応じた責任が果たせているかどうかをみていきたいと思います。ご回答ありがとうございました。

投稿日：2026/01/06 13:00　ID：QA-0162741大変参考になった

評価制度についてアドバイスさせていただきます。

一般社団法人日本研修コーディネーター協会の飯島です。

私どもは「人づくり」の手段として、その等級にあった研修を
設計する支援をしていますが、それに紐づくのが「評価制度」です。

つまり、評価制度は「その等級に見合った能力を発揮できているか」を
確認するものであり、不足している部分は研修等で補う、という流れが
必要です。ただし、残念ながらそのような仕組みができている企業は少なく、
評価と育成が分断されているケースが殆どです。

それをふまえ、アドバイスさせていただきます。

人事太郎2025様が検討されている
1つ目の
・ 等級ごとに評価表を作成し、評価基準も等級別に定義する
ことについては、私も推奨します。

とくに、一般職、監督職、管理職では求められる役割は異なりますので
同じ評価基準で計ることは普通はありえません。
※ただし、職種内容によっては絶対とは言えないケースもあります。

私どもは、各等級ごとに求められる人材像を設定（プロファイル）し、
評価項目や研修テーマを策定します。

２つ目の
・ 詳細な行動基準は設けず、抽象的な表現にとどめ、評価者の裁量を広げる
については、リスクが高いと感じます。

その理由は、評価者の質の問題です。
評価制度の一番の問題点は、評価者によって「甘辛」が発生し、
評価を受ける側の不満が大きくなることです。
その結果、モチベーションが下がる、退職するなどにつながりかねません。
私はアセッサーもしているのですが、人を評価するのは難易度が高く、
具体的な行動を示さなければ甘辛の幅が広くなる恐れが高いと思います。

ただし、あえて抽象的な表現を用いて評価の幅を広げるやり方も
あるにはあります。その場合、プラスの評価に係る行動のみを対象とし、
その行動が評価に妥当かどうかを検討する（評価会議の実施）ことが
求められます。

長くなりましたが、適正な評価を行なうためには
・連動性と網羅性
・等級の妥当性
・明確な目標と達成基準
・具体的な行動計画
の４つが必要とされています。

業種や人数構成などによって変わりますので、
詳細についてもし質問があればお問い合わせください。

参考になれば幸いです。

投稿日：2026/01/05 16:06　ID：QA-0162665

相談者より

現状、各等級ごとに求められる人材像をしっかりと設定することも取り組んでいきたいと思います。ご回答ありがとうございました。

投稿日：2026/01/06 13:03　ID：QA-0162742大変参考になった

日本の人事部Q&Aをご利用くださりありがとうございます。人事マネジメントにおいて経営者が最も苦労するのは人事評価と言っても過言ではなく、ゆえに明確な人事評価制度を確立できていない企業は少なくありませんが、貴社ではしっかりと職能資格等級制度を導入・運用されているのですね…。

さてご相談の内容ですが、貴社では「職位を問わずに同一の評価基準を採用しているため管理職に高評価が偏ってしまう」とのことでした。そこで職能資格等級制度の基本的なポイントと最終評価を確定させるまでのプロセスについて、ご相談者様の対応案を踏まえてアドバイスさせて頂きます。

■職能資格等級制度のポイント
→ご相談者様の「等級ごとに評価表を作成し、評価基準も等級ごとに定義する」際に考慮すべきポイントです。
・「能力考課」と「情意考課」のほかに「業績考課」も含めるのが一般的です。
・一般職ほど「情意考課」のウエイトが高く、職位が上がるにつれて業績考課のウエイトが上がってゆき、管理職では「情意考課」と「業績考課」のウエイトが逆転します。
・「能力考課」については、一般職に近いほど担当業務を処理する能力（一人前かどうか）が重視され、職位が上がるにつれ部下の仕事を通じて成果を上げる能力（マネジメント力）が重視されます。
・監督職（主任～課長）と管理職（課長～部長）に対しては、前者が「マネジャー」で後者が「リーダー」的な要素の強い評価表となります。マネジャーは自部署のルーティンが正常に回るように管理し、リーダーは自社の取り巻く社会経済状況を分析し、自部署の向かうべき方向性（ビジョン）を指し示すのが主な役割です。

■人事評価の目的と査定方法
→ご相談者様の「詳細な行動基準は設けず、抽象的な表現にとどめ、評価者の裁量を拡げる」評価方法は、最終評価の段階で採用するのが適切でしょう。

なお企業が人事評価を行う主な目的は概ね次のとおりです。
(１).人材育成の方向性や課題を明確にする
(２).人員配置（昇任や昇格）の判断基準とする
(３).報酬配分（賞与や昇給）の判断基準とする

(１).は職位や職域によって人材育成の手法や内容が異なるのは当然ですが、育成の方向性や課題は人事評価の結果から導き出しますので、人事評価表においても当然に職位や職域に応じてそれぞれ別個に定義されている必要があります。

また人事評価の査定方法には「絶対評価」と「相対評価」があります。
・自己評価～二次評価までは絶対評価となり、最終評価（経営陣による査定会議）において、職位ごとに正規分布に均すのが普通です。
・理由は、(２).(３).について、一般的な企業ではポストや給与原資が限られていることから、相対的な人事評価（限られた原資の配分を決める作業）が不可欠だからです。　
＜正規分布の一例＞
A；卓越した成果・能力　5% 〜 10%
B；期待以上の成果・能力　20% 〜 25%
C；期待通りの成果・能力　40% 〜 50%
D；改善を要する成果・能力　15% 〜 20%
E；不十分な成果・能力　5% 〜 10%
※これを基準にして職位ごとに相対評価を行います。

以上となりますが、とりあえずご相談内容の参考となりそうなポイントに絞ってアドバイスさせて頂きました。貴社の人事評価制度アップデートの参考になれば幸いです。どうぞ宜しくお願い申し上げます。

投稿日：2026/01/06 09:53　ID：QA-0162714

相談者より

業績考課や、正規分布に均す最終評価は現状では行っていないので検討したいと思います。大変参考になりました。ご回答ありがとうございました。

投稿日：2026/01/06 13:07　ID：QA-0162747大変参考になった