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株式会社 資生堂:社員の成長と会社の業績を上げるワーク・ライフ・バランス

人事とは、人が人を評価する、人が人の人生を左右するかもしれない、大変な仕事である。 その重責に、現役人事部員たちはどう向き合っているのか? ワーク・ライフ・バランスに取り組む企業が増えている。しかし制度は整備されているが、実際には社員に活用されていないという実状が浮かび上がる。制度を 利用しにくい企業風土や職場の雰囲気が障壁となっているケースも多い。日本の企業でも制度の実効性が高い資生堂の取り組みを、同社人事部次長の山極清子さ んに聞いた。 (聞き手=ジャーナリスト・溝上憲文)

Profile
山極清子さん
山極清子さん
人事部次長

やまぎわ・きよこ●2006年4月から資生堂人事部次長、男女共同参画推進リーダー。仕事をしながら、立教大学大学院21世紀社会デザイン研究科を修了。資生堂長岡販売に入社しShiseido Cosmetics Americaへ渡米。資生堂本社へ異動となり、広報部消費者課、商品開発等に従事。95年から97年まで厚生労働省外郭団体(財)21世紀職業財団へ出向、復職し本社人事部課長、経営改革室次長、CSR部次長、を経て現職となる。95年以降、ポジティブ・アクション、仕事と育児の両立支援、事業所内保育所立上げ、次世代育成支援行動計画の推進、ワーク・ライフ・バランス支援等男女共同参画推進が主業務。【社外活動】現在 労働政策審議会「職業安定分科会」委員、文部科学省「中央教育審議会」専門委員、日本経団連「少子化対策委員会企画部会」委員等を務めている。

ワーク・ライフ・バランスに取り組む企業が増えています。資生堂としてワーク・ライフ・バランスに取り組む理由とはなんですか?

働き方を見直すことによって、老若男女全ての従業員が仕事と個人生活について、いきがいや充実感をもち、与えられた責任をしっかりと果たせるようリズムを見つけていただきたいからです。

目的は、社員の成長と会社の業績を共存させることで、そのためにどうすればいいのかということで独自の「ワーク・ライフ・バランスサイクル」というものを作っています。現在、日本では欧米諸国に比べて圧倒的に長い時間外労働が大きな問題になっています。

ここで問われているのは長時間労働が恒常化している男性の「会社中心」の働き方です。夜遅くまで時間外労働をやり続けることは、家庭だけではなく、地域や社会との交流もなくなることであり、自宅は寝るだけの場所となってしまうわけです。こうした働き方は、ごく普通の生活者の暮らしを知らない一人よがりの会社人間を作り出し、急速に変化している消費者ニーズを捉えることはできず、新しい付加価値のある商品・サービスの創造は不可能になると考えます。

資生堂は2005年度から新しいスタートを切り、「成長と躍進」を掲げ、全社員が「100%お客さま志向の会社に生まれ変わる」ことを宣言し、『お客さま志向のマーケティング改革』に着手しました。

「100%お客さま志向」を実現するには、まず、集中して働くことで時間当たりの生産性を向上させ、その成果として創出した時間を仕事以外の生活に有効に使うことです。

これまでの一般的なワーカーというのはどうしても会社に依存しがちであり、会社の人間関係が大きな比重を占めていますね。

そうですね。しかしながら、情報化社会を迎えた21世紀は、会社の人間関係だけでは多様なお客さま志向を満足させることには限界を感じています。なぜなら、成熟した市場で企業が存続・発展するためには、新しい価値を伴う商品・サービスが提供できるかどうかにかかっていますが、企業が新しい価値を生み出す源は、社員の多様性、わかりやすくいえば、社員が社外で行う活動を通じて得た多様な価値観や美的感性、情報・人的ネットワークであるからです。

資生堂 人事部次長 山極清子さん、ジャーナリスト・溝上憲文

育児休業制度は1990年からすでに導入し、社員の利用実績も向上。社内では、子育てしながら仕事をすることはごく当たり前に。

社員の働き方を変えるという点では、政府の方でも次世代育成支援対策法に基づき、仕事と子育ての両立の観点から企業に行動計画の策定を義務づけています。資生堂としてはどんな取り組みをしていますか?

当社も2005年4月に2年間の次世代育成行動計画を労働局に提出しましたが、ワーキングマザーが多くなり始めた1990年代にいろんな取り組みを実施してきました。たとえば92年に育児休業法ができ、子供が1歳になるまでの1年間の休業を付与することになりましたが、当社は2年前の90年に3歳になるまで休業を認めると同時に、2人目以上の出産の場合は原則として通算5年まで認めるという育児休業制度をすでに導入しています。その結果、年々社員の利用実績もかなり向上しています。

2005年度の実績では、資生堂と関係会社を含めたグループ全体で利用している人は1年間延べ668人います。それから91年に、子供が小学校に入学するまでに1日2時間まで勤務を短縮できる独自の育児時間制度を導入していますが、これについてもグループで述べ540人の利用者がいます。

育児関連では、店頭に立つ美容職(社内的にはビューティ・コンサルタントの頭文字をとって「BC」と呼称)が育児休業は取得できても店頭では夕方からお客様が増えるので、育児時間を選択すると派遣先のお店や同僚に迷惑をかけることになり、制度があっても使いにくいのです。そこで、「カンガルースタッフ制度」を本年10月から導入しました。BCの代替要員として、夕方から夜にかけての店頭に立つ契約社員を採用・研修しており、国内の販売子会社である資 生堂販売の事業所ごとに、順次、運用を開始します。

さて、次世代育成支援行動計画は、「仕事の見直し」「両立支援」「次世代育成の社会貢献」で構成し、次の10個のアクションプランを掲げています。

【アクション1】
仕事のあり方を見直し、働き方を改革する

【アクション2】
妊娠中も安心して働ける職場環境をつくる

【アクション3】
マタニティ用の制服を導入する

【アクション4】
育児休業、育児時間等を取りやすい環境をつくる

【アクション5】
子どもの看護を行うための休暇制度を導入する

【アクション6】
男性がふつうに育児に参加し、育児休業を取得できる風土を目指す

【アクション7】
育児や配偶者の転勤による退職を防止するとともに、退職者再雇用制度を整備する

【アクション8】
カンガルーム汐留、wiwiwの活用促進や、学童保育の支援による仕事と育児の両立支援を強化する

【アクション9】
「資生堂へ子どもを招待する日」を創設する

【アクション10】
若年者のキャリア自立支援をする

日本の一般的な企業の場合、2004年のデータでは約7割の女性が出産を機に退職しています。ということは残りの3割の女性しか育児休業を使えないというのが実態です。しかし、資生堂単体の場合、2005年度に出産・育児を理由に辞めた人は2人しかいません。そういう意味では子供を育てながら仕事をするというのが社内ではごく当たり前になっています。

独自の制度として「チャイルドケアプラン」というものを導入していますね。

99年に人事部の提案でつくりました。これは社員が妊娠中も安心して働けるような職場環境をつくること、そして出産後は円滑に職場に復帰し、仕事と育児をバランスよく両立させながら働き続けられるように支援することを目的につくられた制度です。妊娠が判明してから職場復帰するまでの期間、本人と所属長が情報を共有しながらコミュニケーションをとっていく仕組みになっています。具体的には、いつ出産するのか、また妊娠中の健康診査のためにいつ休むのかなどについて上司に事前にシートに記入して報告・登録しておくことで、必要な日数の代替要員の確保もできるようになります。また、上司や本人も異動で変わることもありますが、シートに記入していれば本人がどういう状態にあるかを把握することができますし、安心して母性の保護を確保することができます。

当初は紙に書いて提出していましたが、その後、インターネットを使ってやりとりするようになっています。社内のイントラネットをクリックすると、チャイルドケアプランにアクセスし、コミュニケーションシートに入力することで誰でも使える仕組みになっています。これ以外の妊娠中のサポートとして、有給の妊産婦の特別休暇制度や無給ですが、勤務時間を短縮できる制度もあります。

事業所内保育施設も開設していますね。

ワーク・ライフ・バランスの観点から2003年9月に「カンガルーム汐留」を設置しました。当時から男性の育児参加も意識し、保育施設の責任者として公募により男性社員を据えています。また、社会全体で子育てを支援していこうという観点から、男女共同参画に賛同する企業として電通、日本IBM、ニチレイさんの社員の方にも一部を開放し、利用してもらっています。資生堂を含むこの4企業が幹事となり、2004年に35社が参加している「ワーク・ライフ・バランス塾」を開設しました。当社の岩田取締役が塾長となり、ワーク・ライフ・バランス推進のためのさまざまな取り組みを実施しています。

資生堂 人事部次長 山極清子さん

2000年当時の女性の管理職比率は5.3%でしたが、徐々に増加し、今年2006年4月は13%になっています。

両立支援も重要ですが、女性が生き生きと働けるようなキャリア支援においてもさまざまな取り組みを実施していますね。

はい。キャリアを積んでやりがいのある仕事をしたいという女性に対して支援してきました。その一つとして2000年から04年までポジティブアクションを実施しました。当社では、女性も男性もみんながともに自分らしさを発揮できる企業・職場にするための施策として、推進事務局を設置し具体的な取組として、次の5つのポジティブアクションを推進しました。

第1の目標は、資生堂グループ全体が、男性も女性も、ともに‘自分らしさ’を発揮できる職場になるよう、この考えの早期社内定着を図る。

第2の目標は、組織マネジメントのキーパーソンである男性管理職の意識と行動の改革。

第3は女性社員自身の意識改革、第4は人事制度の改革。

第5の目標は、こうした目標達成のプロセスを大事にしながら、女性社員の管理職への公正で積極的な登用。

その結果、2000年当時の女性の管理職比率は5.3%でしたが、徐々に増加し今年2006年4月は13%に手が届いたところです。女性社員の平均勤続年数は確実伸びており、2006年4月現在で資生堂単体では、男性19.0年、女性17.4年、国内グループでは男性19.6年、女性14.2年ですので男性に近づいてきています。

ワーク・ライフ・バランスは社員の意識・行動の変革なくしては進まない。何より経営トップのコミットメントが一番重要です。

お聞きしていると、次世代育成支援対策法以前にすでにワーク・ライフ・バランス施策についてはありとあらゆるものに取り組んできています。もうやるべきことはないようにも思いますが?

資生堂で働くことが生きがいと思える会社になれるように、同時に会社の業績を向上させるためにはまだまだ課題とやるべきことは多くあります。

その一つが会社の方針決定のプロセスにもっと多くの女性に参画してもらうことです。日本の産業全体の状況から見ると、資生堂の女性活躍は進んでいます。しかしながら、資生堂のお客さまはその9割が女性ですので、100%お客さま志向を実現するためにも女性に支持される商品を提供し、女性に共感される会社でなければなりません。ファッション感性や価値観・人生観は男性に理解できないものではありませんが、女性のほうが体験的に理解できることが多いと思います。ですから、会社の方針決定のプロセスに女性が参画することが経営上大きなプラスになると考えます。

また、社員の7割が女性ですから、女性の能力が十分に開発され、発揮されていなければ、その損失は、女性比率が低い企業とは比べ物にならないほど大きいのです。企業イメージを高めるためとか、女性社員に対する福祉施策としてではなく、企業が利益を出しつづけて発展するための、経営戦略として取り組んでいるのはそのような背景からです。

二つめは働き方の見直しです。ワーク・ライフ・バランスの実現のためには、総労働時間を短縮することが原則ですが、仮に総労働時間は同じでも、個人の事情による弾力的な働き方ができるようになれば、バランスが実現しやすくなります。そこで、「長時間労働の是正」、「多様な働き方の実現」の二つに取り組んでいるのです。2005年度から時間外労働の事前申請を徹底するシステム(社内ラン上で処理する)の導入、2006年度からリーダーの評価項目に部下の時間管理を入れる、などに取り組んでいますが、まだ道半ばというのが現状です。

三つめは、男性が普通に育児参加できる企業文化の醸成です。子育て世代の男性の約7割が仕事も家庭・育児も大切にしたいと考え、その声は確実に増えています。また、共働き世帯が増加し、夫婦で育児を分担できる職場環境は男女共通のニーズでもあります。女性だけに育児が集中する環境は能力発揮の阻害要因の一つになっていますので、男性の両立支援の視点も欠かせなくなってきました。

男性の育児休業取得率が全体的に低いと言われていますが、御社ではいかがですか?

確かに当社でも2004年に1人しか取得していませんでした。なぜ取れないかを聞いてみましたら、「妻が育児をするから」や、「会社に迷惑をかける」とか、あるいは「無給なので経済的負担がかかる」といったどこの企業でも同じような理由が背景にありました。そこで取得にするにはどうしたらいいか検討しました。現行の育児休業制度を改定し、子供が満3歳になるまでの期間内で連続2週間の範囲内で取得でき、それを有給休暇に適用できるという柔軟な取り組みも行ったところ、2005年度はグループ全体で16人の男性が取得しました。

ワーク・ライフ・バランスの制度はつくってもなかなか実効性が上がらないという悩みを抱えている企業も多いですが、実効性を上げる秘訣とはなんでしょう。

私たちも多くの課題を抱えながら推進中で、秘訣を語れる状況には到達しておらず、こうあったらいいのではないかと考えていることを申しあげると。ワーク・ライフ・バランスは一人ひとりの社員の意識・行動の変革なくしては進まないことは周知の通りですが、経営トップがワーク・ライフ・バランスを経営戦略の中に位置づけ、取組む姿勢を明確に示すことにより、組織全体の意識・行動変革が促されますので、トップのコミットメントが重要だと思います。続いて、コミットメントし方針を打ち上げて終わりというのではなく、啓発活動も含めて継続することでしょうか。また、自社だけではなく、他の企業や経済界、行政と一緒になってやっていくことも大事だと思います。全体の流れが出てくると、それまでこだわっていた古い価値観も変わってくると思います。

出産や育児で退職せずに、仕事と育児が両立できる企業風土は優秀な女性社員を獲得するという効果もありますね。御社も女子大生の人気企業ランキングでは国内トップクラスです。

お陰さまで、優秀な人が大勢私たちの資生堂を選んでくださり、心から感謝をしています。夢と希望を持って入社された若い世代の方々の期待に添うよう、職場環境整備を一層進めているところです。最近変化がありますのは、男子学生の企業選びの一つにワーク・ライフ・バランスがとりやすい企業かどうかの視点を持ち始めたことです。給与が高いとか、大企業だからというのではなく、自分がやりたい仕事とともに、家庭・育児との両立ができる会社であることを条件に探している傾向が伺えます。いい人材に会社を選んでいただけるにはワーク・ライフ・バランスの実現が企業にとってますます重要になってくるのではないでしょうか。

本日はどうもありがとうございました。

資生堂

取材を終えて 溝上憲文

日本有数の企業だけあって、意識改革が進んでいる。制度と実態がかけ離れている日本の企業が多い中で、利用実績が上がっているのはこの意識改革に力を入れているからだろう。これは一朝一夕にできるものではなく、長年の成果が出ている印象を受けた。またCSRという観点だけでなく、取り組みがビジネスに直結しているところも、実効性が高い理由だ。短時間勤務などの制度も社員の視点に立ち、工夫されている。
(取材は2006年10月10日、東京・港区の汐留オフィスにて)

みぞうえ・のりふみ●1958年、鹿児島県生まれ。明治大学政経学部を卒業後、月刊・週刊誌記者などを経て現在フリー。新聞、ビジネス誌、人事専門誌などで経営、ビジネス、人事、雇用、賃金、年金問題を中心に執筆活動を展開。主な著書に『隣の成果主義』(光文社)、『超・学歴社会』(光文社)、『「トヨタ式」仕事の教科書』(プレジデント社、共著)、『人事管理の未来予想図』(労務行政研究所、共著)など。近著に『団塊難民』(廣済堂出版)。日本人材ニュース編集委員も務めている。

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QWL