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人事・評価制度について

当社では、今度「営業」と「それ以外」の部署において、全く異なる評価制度と賃金制度にしようと思っています。

※現在は、双方の部署とも昔ながらの職能給制度です

今般、営業側について、目標管理制度のようなものを導入しようと思っているのですが、いくつか懸念点があります。

①上記のように、１つの会社において２つ(以上の)評価・賃金制度をとっている会社というのは結構あるのでしょうか。

②退職金について、当社では、まだポイント制などではなく、昔からの「基本給×係数」という算式を使っているので、賃金制度の基本給をいじってしまうと、賃金制度改定を行った営業側の社員について、退職金制度が維持できなくなってしまうことになってしまうが、これを回避する方法はあるか。

③制度が全く異なることで、人事異動についても、しにくくなると思うのですが、何か少しでもうまいやり方があるのでしょうか。

以上、ご教示いただければと思いますので、よろしくお願いいたします。

投稿日：2007/12/17 18:48　ID：QA-0010827

評価・考課

*****さん: 東京都／商社(専門)（企業規模 101～300人）

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プロフェッショナル・人事会員からの回答

全回答2件

プロフェッショナルからの回答

田添　忠彦: ソフィアコンサルティング株式会社コンサルティング本部代表取締役社長

詳細

複数人事体系の採用は珍しくない

ご相談を拝見し、ご連絡差し上げます。

■２つ(以上の)評価・賃金制度をとっている事例
　職種別に全て分離した制度こそ稀とはいえ、直接部門とスタッフ部門といった程度の、２種程度に区分した人事制度を導入している企業は、今日では珍しくなくなりました。
　この背景には、直接（＝現場）部門の人事体系を、そのスペシャリティを軸にして構成する戦略があります。

■退職金の取り扱い
　現状の制度が基本給連動方式であり、なおかつ今後導入される給与制度が増減変動を伴う仕組みであれば、やはりポイント制退職金制度に移行されるのがよいでしょう。
　ポイント制の特徴は、退職時点の条件（※基本給額）だけで退職金算定を行う方式を回避し、毎年毎年の算定額を積み立てて算出する方式であるという点です。
　したがって、基本給や処遇等級が増減変動する制度体系の中でも、生涯を通じた公正さを確保することができます。

■異動への一般的な対処方法
　一般的には、異動後一定期間（※1年程度）、査定上の取り扱いを中立にする等、猶予期間を設ける措置が取られています。
　ただ、猶予期間後は、区別せず取り扱います。
　この根底には、職種は異なっても、ベースとなるコンピテンシーには共通性があるという、人事理念上の思想があります。
　御社の職種では、そのような傾向はありませんか？

以上、ご参考まで。

投稿日：2007/12/17 21:10　ID：QA-0010830

相談者より

投稿日：2007/12/17 21:10　ID：QA-0034340大変参考になった

回答が参考になった 0件

プロフェッショナルからの回答

川勝　民雄: 川勝研究所　代表者

職種別・評価＆賃金制度の構築のポイント

■ご相談は、《「全く異なる評価制度と賃金制度の並存導入」とそれに伴う「退職金制度と人事異動面への副作用」》と言い換えることが出来ますが、その本質は、《プロ要件を評価軸とする職種別管理への転換》だとお見受けします。
■職種の分け方は、ご検討中のように、《「営業」と「それ以外」》という２大分類から、業種や会社規模により、企画開発、技術、製造、品管、物流、財経、人総など細分化されていることも珍しくありません。評価項目や項目別ウエイトには職種やポジション・レベルごとに要求されるプロとしての要件が設定されますが、これらはすべて統一されたコンセプトの下に構築された一つの評価制度であって、ご引用のように複数の評価制度ではありません。
■更に、賃金への反映も、リスクとリターンの関係を「営業」にはより鮮明に、「それ以外」の部署にはよりマイルドに適用するなど、評価・賃金制度の改革の狙いに沿ったルールを作ることによって一つの制度として設計することが十分可能です。
■掲示板で Q&A なので、詳しい説明は避けますが、退職金制度も本改革と連動して、全職種に共通して、在職中の貢献度を累積反映できる仕組みに変更することが必要です。変更時における各人の計算上の金額（必要なら退職事由別）を既得権として保証することは、当然必要な抑えどころですが、何が在職中の貢献度の尺度として適切かを意識しつつ、評価や賃金制度の改革を進めることが必要で、後からバタバタするようでは責任部署の実力が問われることになります。
■人事異動も、具体的ケースにより応用力が要求されると思いますが、一つの制度の中で実施することになりますので、ルール作りもそれほど難しいものではないと思います。なお、成功させるためには、制度改革案の作成のプロセスでは、従業員代表の意見を十分聴取し、許される範囲内で反映させることが欠かせないと考えます。
■十人十色、多種多様な意見が予想されますが、以上を踏まえて、まず骨太な素案を検討されることをお勧めします。シッカリしたコンセプトとキーワードの設定をしかるべく権限のある社内組織で決定し、改革の軸足がぐらつかないように固めておくことが最も重要なポイントだと考えています。

投稿日：2007/12/18 09:55　ID：QA-0010831

相談者より

投稿日：2007/12/18 09:55　ID：QA-0034341大変参考になった

回答が参考になった 0件

回答に記載されている情報は、念のため、各専門機関などでご確認の上、実践してください。
回答通りに実践して損害などを受けた場合も、『日本の人事部』事務局では一切の責任を負いません。
ご自身の責任により判断し、情報をご利用いただけますようお願いいたします。

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