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有賀 誠のHRシャウト!人事部長は“Rock & Roll”
【第1回】わが社にとってのグローバル人事とは……?(その1)

元 株式会社ミスミグループ本社 統括執行役員 人材開発センター長

有賀 誠さん

有賀 誠のHRシャウト! 人事部長は“Rock & Roll

人事部長の悩みは尽きません。経営陣からの無理難題、多様化する労務トラブル、バラバラに進んでしまったグループの人事制度……。障壁(Rock)にぶち当たり、揺さぶられる(Roll)日々を生きているのです。しかし、人事部長が悩んでいるようでは、人事部さらには会社全体が元気をなくしてしまいます。常に明るく元気に突き進んでいくにはどうすればいいのか? さまざまな企業で人事の要職を務めてきた有賀誠氏が、日本の人事部長に立ちはだかる悩みを克服し、前進していくためのヒントを投げかけます。

みんなで前を向いて進もう! 人事部長の毎日はRock & Roll だぜ!――有賀 誠

私はこれまで、伝統的な日本企業(日本鋼管=JFE、三菱自動車)、米国に本社がある典型的なグローバル企業(GM、IBM、HP)、日本企業の新潮流(ユニクロ、ミスミ)で働いてきました。職責範囲としてはグローバル、アジア・パシフィック、日本の三種類を経験したことになります。

現代において、その規模や成長ステージを問わず、ビジネス上の市場や供給元という観点において「グローバル」を意識せずにいられる企業は存在しないでしょう。では日本企業の人事部長で、グローバルな組織や人事というテーマについて、明快な思想と戦略を持っている方はどのくらいいらっしゃるでしょうか。胸を張って「YES」と答えられる方に、私はほとんどお会いしたことがありません。多くの場合、その返答は「手探りのまま進んでいます」「うちはまだまだ」といった内容です。

一方、米国や欧州に本社がある多国籍企業で勤務されている方からは、グローバル規模で確立された制度やシステムが現存し、「その縛りがきつい」「日本の労働法と矛盾する」といった声をよく耳にします。私は両サイドを経験してきましたが、ここでは両者にとって考え方のヒントになるであろう、フレームワークや考え方をご紹介したいと思います。

グローバル人事を「日本で、日本語で、日本人だけで」議論してはいけない

日本の労働環境はその法律も含め、まだまだ年功的処遇、終身雇用、職能資格といった要素を内包しています。まず、日本に本社がある企業が認識をすべきなのは、世界にビジネスの主要市場が200ヵ国あるとして、その中で日本と似た環境を持つのは韓国くらいだということです。つまり、世界の中で日本は圧倒的なマイノリティーであり、他の99%の国々は我々とは異なるスタイルの下で人事制度を構築しています。そのような日本から「グローバル」を発信することは至難の業です。

しかも、日本語はこの小さな島国の中でしか通用しない、まさにマイノリティー言語です。有効な「グローバル人事」を検討するのであれば、「日本で、日本語で、日本人だけで」議論をすることはナンセンスだと言えるでしょう。また、「グローバル人材の育成」という言葉を時々耳にしますが、「グローバル人材」は、ある社員カテゴリーや人種ではありません。グローバル企業を認知する(あるいは目標とする)のであれば、その社員(最低でも幹部社員すべて)はグローバル人材であるべきことが当然だからです。

このような実態を踏まえ、日本とそれ以外を二つに区分けし、完全個別に制度を運営している上場企業が存在します(タバコ、エレクトロニクスなど)。これを真の「グローバル」と称することはできませんが、現実的なアプローチではあるかもしれません。一方、そのような一種の妥協を良しとせず、日本発のグローバル組織・人事を志し、苦闘している企業も少なくはありません。そのような企業の方々にこそ、本連載を読んでいただきたいと思います。

ホワイトカラーとブルーカラーにおける「組織文化」が正反対の日本と米国

私は日本の製鉄所で6年間の生産管理業務に携わった後、28歳で米国へ赴任しました。買収した米国の工場で、生産管理の仕組みを構築することがその任務でした。現場で仕事をする中で気が付いたことがあります。それは、「生産管理やマーケティングやアカウンティングの考え方において、日本と米国で実は大きな差があるわけではない。しかし、人や組織に関してはものすごく違う」というものでした。

当時は「日本は年功序列、米国は個人・実力主義」と言われていました。今でも、大きな意味ではその傾向に変化はないでしょう。しかし、現場で気が付いたのは「そんなに単純な構図ではない」ということでした。

確かに日本のホワイトカラーは年功序列的であり、当時と違うとはいえ、今でもその要素が色濃く残っていると考えられます。「同期」という発想自体、それを反映したものと言えるでしょう。一方、米国のホワイトカラーは、一部のエリートが若くして登用され、その下に何年も同じ仕事に従事する人たちがいるという状況でした。

ところが、現場のブルーカラーを見ると、まったく違う構図が見えてきたのです。日本では、年齢を重ねた人でも、実力がなければ作業長や店長といった現場のリーダーになることはありません。実力主義の要素が極めて色濃いのです。一方、米国のブルーカラーは、自動車や鉄鋼といった業界で典型的とも言えますが、強力な労働組合が存在するゆえに、ガチガチの年功序列なのです。レイオフの際には、シニオリティー(勤続年数)の低い方から声がかかります。

組織文化の違い 日本VS米国

ホワイトカラーとブルーカラーにおける組織文化が、日本と米国でちょうど裏返しの関係になっていたのです。私はこの対比を面白いと思いました。ここにグローバルな組織のマネジメントの鍵があると感じたのです。そのような思いから、働きながら夜学で通い始めたビジネススクールでは、組織論、労使関係、リーダーシップといった分野を学びました。これが、生産管理屋であった私が人事領域に踏み込むようになった経緯です。

さて、日本とそれ以外、特に比較がしやすい米国との違いを述べてきましたが、実は米国でも1970年代までの大企業は一社終身、年功的、職能重視でした。GMやGEやIBMでも、そうでした。新卒で入社して勤め上げる、兄弟や子供も同じ会社を目指す、ということが一般的だったのです。しかし、それから50年、米国企業は大きく変わりました。次回では、その変化のステップを紹介するとともに、私たちへ示唆するものを論じたいと思います。

有賀誠の“Rock & Roll”な一言
グローバル企業を標榜するなら、その社員すべてがグローバル人材でなければならない! アンタ自身はどうなんだい?


有賀 誠さん(元 株式会社ミスミグループ本社 統括執行役員 人材開発センター長)
有賀 誠
元 株式会社ミスミグループ本社 統括執行役員 人材開発センター長

(ありが・まこと)1981年、日本鋼管(現JFE)入社。製鉄所生産管理、米国事業、本社経営企画管理などに携わる。1997年、日本ゼネラル・モーターズに人事部マネージャーとして入社。部品部門であったデルファイの日本法人を立ち上げ、その後、日本デルファイ取締役副社長兼デルファイ/アジア・パシフィック人事本部長。2003年、ダイムラークライスラー傘下の三菱自動車にて常務執行役員人事本部長。グローバル人事制度の構築および次世代リーダー育成プログラムを手がける。2005年、ユニクロ執行役員(生産およびデザイン担当)を経て、2006年、エディー・バウアー・ジャパン代表取締役社長に就任。その後、人事分野の業務に戻ることを決意し、2009年より日本IBM人事部門理事、2010年より日本ヒューレット・パッカード取締役執行役員人事統括本部長、2016年よりミスミグループ本社統括執行役員人材開発センター長。会社の急成長の裏で遅れていた組織作り、特に社員の健康管理・勤怠管理体制を構築。2018年度には国内800人、グローバル3000人規模の採用を実現した。2019年、ライブハウスを経営する株式会社Doppoの会長に就任。1981年、北海道大学法学部卒。1993年、ミシガン大学経営大学院(MBA)卒。


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