西條剛央さん： チーム作りに必要な“現場で役立つ哲学”とは 組織の力を最大限に伸ばす「原理」について考える（前編） 実践的なチーム作りについてまとめた書籍『チームの力――構造構成主義による“新”組織論』の著者である、早稲田大学大学院 客員准教授の西條剛央さんに、チームを作っていく上で必要な“現場で役立つ哲学”について詳しいお話を伺いました。
カゴメ株式会社： 100年企業の人事を大改革！ 世界市場で勝つための「グローバル人事制度」とは（後編） 今後、大きく海外展開を図ろうとするカゴメに不可欠となる「グローバル人事制度」を導入するに当たり、どのような課題が山積し、それをいかにして克服してきたのか、人事部長の有沢正人さんに「人事プロフェッショナル」としての具体的な対応とポイントをお話しいただき...
カゴメ株式会社： 100年企業の人事を大改革！ 世界市場で勝つための「グローバル人事制度」とは（前編） 「グローバル人事制度」の構築を進めるカゴメ株式会社で、人事改革を進めるために人事部長として登用された有沢正人さんに、「人事プロフェッショナル」としてのこれまでのキャリアと、今後、カゴメの人事をどのような方向に舵取りしていこうとお考えなのか、詳しいお話...
人事担当者に聞いた ミドル社員の処遇と活躍支援に関するアンケート 人員的に40〜54歳が過剰で、 今後は「仕事内容に応じた処遇」が課題となる 組織内の「中堅」として位置づけられるミドル社員の活躍は、どの企業にも共通した重要課題です。ここではミドル社員を「40〜54歳のホワイトカラーで総合職」と設定して、人事担当者にミドル社員の活性化に向けた取り組みについてアンケートを実施（2014年12月...
安渕聖司さん： 世界基準のリーダーシップを求めて伸ばす GE流“生え抜き”育成哲学とは（後編） ―― 人の成長を支援する人事部門こそ自ら学び、成長せよ 『前編』では、50歳を過ぎてGEに迎えられた安渕聖司さんが入社後、とりわけ強い印象を受けた、GEの人材育成にかける熱意について伺いました。『後編』では、安渕さんご自身の経験談もまじえながら、実際にGEがどのように人と関わり、リーダーを輩出しているのか...
女性管理職は「候補となる従業員の不在」のせいで増えない？！ ～女性管理職が増えない理由は「候補となる従業員の不在」、 求められるのは「ロールモデルの存在」 人事に企業の「今」を訊いた大規模調査「人事白書2015」から一部をご紹介します。女性管理職を増やすための問題として、「候補となる従業員の不在」を過半数（56.7％）の企業が挙げています。女性を管理職候補へのレールに乗せてこなかった禍根が露呈しており、...
グローバル人材に求めるのは「語学」よりも「タフさ」？！ ～グローバル人材に求める資質・スキルは「精神的タフさ」が36.9％と最多。でも対応策は語学研修が中心 人事に企業の「今」を訊いた大規模調査「人事白書2015」から一部をご紹介します。「グローバル人材」に求める資質やスキルを聞いたところ、「精神的タフさ」が36.9％で最多。「語学力」は25.8％で4位ですが、グローバル化対応の施策は語学研修が中心という...
ミドルマネジャーは期待外れ？！ ～ミドルマネジャーに期待する役割1位も、果たせていない役割1位も「部下の育成・マネジメント」 人事に企業の「今」を訊いた大規模調査「人事白書2015」から一部をご紹介します。ミドルマネジャーが最も果たせていない役割の最多は、「部下の育成・マネジメント」（44.5％）。ミドルマネジャーに期待する役割としても1位（79.2％）なことから、ミドルマ...
安渕聖司さん： 世界基準のリーダーシップを求めて伸ばすGE流“生え抜き”育成哲学とは（前編） ―― 強さの秘密は「全社員一人ひとりをリーダーに」 医療機器などの製造から金融サービスまで多様な事業を展開するGEは、世界150ヵ国以上で約30万人が働くグローバル企業。GEの金融部門であるGEキャピタル社長兼CEOで、日本GE全体の代表取締役でもある安渕聖司さんに、人材に関する考え方や取り組みについ...
日本ヒューレット・パッカード株式会社： グローバル企業・HPの「世界共通の人事制度」と「人事営業」（後編） 日本HPでは、HPのグローバルなプログラムを活用しつつ、一方で日本独自の展開を行っています。『前編』 では、HPの人事制度の全体像についてお話を伺いましたが、『後編』では、人事が現場のビジネスパートナーとなる「人事営業」を中心に、具体的な施策を聞いて...
日本ヒューレット・パッカード株式会社： グローバル企業・HPの「世界共通の人事制度」と「人事営業」（前編） ヒューレット・パッカード（以下、HP）は、創立時から培った独自の企業文化「HP Way」に基づいた行動理念の下、「顧客からの尊敬と信頼の獲得」「適正な利益」「市場でのリーダーシップ」など「会社の目的」を明文化した上で社員に裁量を与え、HP独自の経営ス...
服部泰宏さん： 採用活動の新たな指針となる「採用学」とは（後編） ―― 2016年卒採用に向けて、どのように採用戦略を進めていけばいいのか 『前編』では、日本企業における新卒採用の問題を解決するために「採用学プロジェクト」を立ち上げた背景や経緯についてお話を伺いました。『後編』では2016年卒採用に向けて、「採用学」の観点から、どのような採用戦略を進めていけばいいのか、またどのようにマッ...
人事マネジメント「解体新書」第82回 「次世代経営リーダー」をいかに育成していけばいいのか（後編） 『前編』は、次世代経営リーダーに関する考え方と、その確保・育成のあり方について見てきた。『後編』では、経営層自らが先頭に立って、新しいマーケットを切り開くために次世代経営リーダー育成に取り組んでいる、2社（大手建設、大手製薬）の事例を紹介する。
学校法人立教学院： 立教学院が取り組む、学校職員の能力開発を促す「リーダーシップ研修」とは（後編） 『前編』では、大学を取り巻く環境変化の下、立教大学が職員の能力開発を進めていくようになった背景と取り組みについて伺いました。『後編』では、職員の現場力を高めるために「質問会議」というアクションラーニングの手法を用いた「リーダーシップ研修」をいかに実施...
人事マネジメント「解体新書」第81回 「次世代経営リーダー」をいかに育成していけばいいのか（前編） 激化の一途をたどる国際間・企業間競争を戦っていくには、強いリーダーの存在が必要不可欠である。問題は、これまでのような年功積み上げ方式のリーダー登用では、次世代を担うリーダーを輩出できなくなっていること。不確実な時代に事業・組織を発展、存続させていくに...
【特別企画】 新たな学びの場つくりのユニット 『アトリエMALLプロジェクト』を密着取材 [最終回] 『アトリエMALLプロジェクト』は、自ら手を上げて集まった見ず知らずの異業種のメンバーが日常業務から離れ、オープン・コラボレーションの進め方や、ワークショップ型イベントの企画・運営方法を体験的に学びながら、これからの人材育成のあり方を知的に探求するこ...
学校法人立教学院： 立教学院が取り組む、学校職員の能力開発を促す「リーダーシップ研修」とは（前編） 学校法人立教学院ではアクションラーニングを取り入れたリーダーシップ研修を導入するなど、学校職員の「能力開発」を改革していこうとしています。立教学院ではどのような人材が必要だと考え、具体的にはどのような職員研修を実施しているのでしょうか。人事部人事課で...
上田信行さん： 楽しく働き、成長することができる「プレイフル」な学び方・働き方とは？（後編） 『前編』では、「プレイフルカンパニー」を実現するために、どのような対応を取ればいいのか、「学びのモデル」や「四つのP」など、その考え方を中心にお話を伺いました。『後編』は具体的な方法論について、詳しくうかがっていきます。
上田信行さん： 楽しく働き、成長することができる「プレイフル」な学び方・働き方とは？（前編） 近年、企業における学びのあり方や個人のワークスタイルが、大きく変化しています。そうした中、ユニークなワークショップやラーニングデザインで知られる同志社女子大学の上田信行教授は、「プレイフル」という概念を生み出し、仕事をより楽しみながら学びを促していく...
～誰しもが経験するつまずきを乗り越える方法とは？～ 新人がイキイキと働くために、人事ができること 「3年3割」と言われる若年層の早期離職問題。手間もお金もかけて採用した「期待の新人」が辞めていくことは、会社にとって大きな損失である。なぜ、新人がうまく職場に定着しないのか。その原因を探っていくと、昨今の若者事情とともに、職場が抱える課題も浮き彫りに...
