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上級役職者に対する教育

創業45年、100名程度の電子部品メーカーです。社長の代替わりにより、社会情勢と今後の成長を目指すためにも人事システムと組織の改編に取り組んでいます。人材としては30~40才が最も多いのですが、それを越える年代の部長・本部長職の人たちが新しい体制に付いてこれない....と言うより、付いてくる気がないようなのです。全てについて「個人プレイ」で対応し、「チームプレイ」と言うことをまっく考えていません。部下に対する指導・教育も「聞きに来たら教えてやる」と言わんばかりの対応です。こういう人たちのための何かいい教育カリキュラムはないものでしょうか?。もしくは、システム上の工夫でチームプレイを行えるようにすることはできるでしょうか?。

  • *****さん
  • 東京都
  • 半導体・電子・電気部品
  • 回答数:2件
  • カテゴリ:育成・研修
  • 投稿日:2005/09/21 14:53
  • ID:QA-0002043
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プロフェッショナル・人事会員からの回答
2件中 1~2件を表示
並び順:投稿日時順評価順
  • 1

プロフェッショナルより
  • 投稿日:2005/09/21 16:37
  • ID:QA-0002046

有限会社ライフデザイン研究所 代表取締役

チームプレー

組織人としては、限界にきているのではないでしょうか。
各人の行動パターンは、組織ビジョンの実現、大切にしたい価値観にあわせて行動を変えていかなければ、組織として崩壊してしまいます。
個々人の勝手気ままを許す会社であれば、各人がばらばらで、マネジメントが存在しない組織だと思います。
若い人たちは、そのような組織では、ある程度のレベルになった時に、やる気もなくなっていくのではないでしょうか。
また、若い人たちが、個人プレーの行動パターンをとっても、誰も何もいえなくなってしまうのではないでしょうか。
今すぐの改革は無理だと思いますが、三年から五年先に、御社をどのような組織にしたいのかというイメージを明確にし、着々と手を打っていかれたらいかがでしょうか。

  • 投稿日:2005/09/21 17:35
  • 相談者の評価:参考になった

早速のご回答、ありがとうございました。全く、おっしゃるとおりなのです。...3~5年先を見据えて...では遅すぎる気もします。早急に手を打たなくてはいけないのですが...。

この回答は参考になった
参考になった:0名
プロフェッショナルより
  • 投稿日:2005/09/21 17:46
  • ID:QA-0002049

この回答者の情報は非公開になりました

スキルギャップの自覚

一番厚みのある層の30から40代を超える年代の部長・本部長ということですので、当然ながら50から60代ということになるのでしょうか。
この方たちがやる気が無い、もしくはやれないということですが、
やる気が無いのと、やれないのとでは意味が違いますが、御社のケースでは、おそらくやれる能力が足りないので、やる気がおきていないと考えて良いのでしょうか。

結論から言えば、この年代層の社員を「やれる能力=アビリテティorスキル」あるいは「やる気=モチベーション」のいずれにせよ、啓発・喚起させるのは至難の業であり、不可能に近いのです。

おそらく彼らの多くは、古くからの手厚い職能主義人事制度の中で、職務経験と技術的能力を磨いて、いまとなっては古典的ともいえるマネジメントスタイルを身につけて、右肩上がりの高度成長期を通じて、華々しい成果を出した結果、現在の地位を身につけたわけです。

彼らのやる気を、質問者であるあなたの価値観基準で、やる気をだそうとすることは無理難題なことではないかと私は考えます。

では、この層に何も教育的な対応ができないかというとそうでもありません。

教育にあたって、大事なことは、決してやる気を引き出そうとしないことです。
やる気ではなく、やれる能力すなわち、自身の保有能力・保有技術・保有知識と、現在御社の置かれた経営環境・競合環境から、彼らに要請される必要能力・必要技術・必要知識とのギャップを赤裸々に自覚させることです。
一歩醒めた視点に立って、自身のスキルギャップ・エキスパーテイズ(技術情報)ギャップを自覚させることに尽きます。

このような目的に立った、教育研修は、経営幹部もしくは上級管理職研修の名目で部門長と若手経営幹部候補生との合同で実施されます。
テーマは、御社を取り巻く競合環境・市場分析を通じて、御社の戦略的課題と今後の成長発展のベクトルを描いていくということになります。

これらの分析プロセスおよび戦略ベクトルの形成は、従来の感と経験によるマネジメントではなく、創造的かつ戦略的な思考とスキルに基づいたマネジメントが必要になるというわけです。

取り急ぎ御参考まで、御案内申し上げます。

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