残業時間の短縮
ご相談いたします
残業時間についてやむをえず長時間化しています 弊社はサービス残業はさせない方針が徹底しており、残業手当としては本人に給与で支給しています
しかし労働問題、健康問題を考えるとき、生活を圧迫しない程度に残業を短縮化する必要があります
人事・労務担当として職場の残業時間を短縮する方策をご教授ください
投稿日：2005/07/12 14:25 ID：QA-0001234
- *****さん
- 愛知県／半導体・電子・電気部品（企業規模 101～300人）
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プロフェッショナル・人事会員からの回答
プロフェッショナルからの回答
- 上田 隆正
- 上田隆正社会保険労務士事務所 所長
残業時間の短縮
まずは社員の仕事の分析から始めます
１その作業が本当に必要なのかの確認作業を行う
２重要不可欠な仕事別にランク付けをし
必要な人数と必要な要件等を検討する
３具体的に作業別に人員を再配分する
４言葉では簡単ですが外部のコンサルタント
必要になると思います
とりあえず なぜ忙しいのかの原因を
明らかにすることです。
社員の能力不足 要員不足 社員のやる気
経営者の問題等いろんな原因が考えられます
投稿日：2005/07/12 16:41 ID：QA-0001235
相談者より
ご返信ありがとうございます
職務分析という切り口のご提案ですね
労務的なノー残業デーなどを実施されている会社もあるようです 人事。労務的な諸策のご提案をいただけましたら光栄に存じます
質問の意図が明確でなかったように思います 改めてお詫びしております
投稿日：2005/07/13 08:27 ID：QA-0030490あまり参考にならなかった
プロフェッショナルからの回答
- 川勝 民雄
- 川勝研究所 代表者
残業時間の短縮
ご担当部署として、残業時間の短縮について、素直で、健全なご質問と思います。
■恒常化、長時間化する時間外労働の短縮は、熱意と根気の要るプロジェクトと考えてください。プロジェクトには達成目標とそれを阻害する原因の徹底した訴求が必要です。その落差をどのように解消するかが、解決策となります。
■このプロジェクトは人事・労務担当だけで解決できるものではありません。御社の規模、組織は分かりませんが、一般的には、全事業所、全部署の責任者の参加が欠かせません。何故なら、時間外労働は、まさしくこれら責任者の下で増殖・肥大化しつつあるのです。
■現実には、各部署別責任者からどれだけの協力が得られるか不明です。残念ながら、多くの場合、短縮について総論としては反対は少ないでしょうが、各論では、部署別目標達成のための必要悪論が、鎌首をもたげてきます。それを乗りこえなければ目標達成は困難でしょう。
■具体的な調査・分析・解決策の設定という作業にも、力を入れて貰えず、仮にできたとしても実行段階での協力も期待できないでしょう。このような状況下でプロジェクトを進めるには、経営トップの強いリーダシップが不可欠です。
■人事・労務部署だけが、空回りしている事態はよく見られます。最初から、難しさばかり話していますが、スムーズにいけばそれに越したことはありませんが、経営トップの巻き込みを最初から不可欠な条件と考えて進め方を考えてください。これが出来れば、事は半分成就したものと言ってもよいでしょう。
投稿日：2005/07/12 20:49 ID：QA-0001240
相談者より
難しいことはよくわかりました
具体的には他社ではどのような取り組みをされていらっしゃるのでしょうか
なかなか監督署の手前もあり、ご近所の人事担当も残業時間の件になると口が重くなります
社労士の先生方もあまり的確なご提案をいただけません そのため、ご相談をしております
投稿日：2005/07/13 18:19 ID：QA-0030493参考になった
プロフェッショナルからの回答
- 川勝 民雄
- 川勝研究所 代表者
残業時間の短縮
残業時間の短縮にミラクルは働きません。「臭い匂いは元から断て」式の地道な作業が必要です。
① 実態情報の整備
⇒長時間化の傾向がハッキリし始めた時期から現在までの残業データを目的別に分析・加工して問題点を浮かび上がらせます。情報の種類としては、個人別・部署別・全社の3段階での月別（または四半期別）残業者数・残業時間数・支給金額（合計および平均）、個人別資料は、匿名で、多残業トップ10が良いでしょう。表形式とグラフを併用すると問題点がよりハッキリします。使用する資料の種類と量は、相手（TPO）を見て決めてください。
② 原因調査・解決策の検討
⇒次に、残業が多くなっている原因を調査します。具体的には、多残業部署の責任者と多残業社員に面談して行います。事前に、フォーマットを準備し、多残業者に業務を記入してもらい、原因調査が体系的に、洩れなく行えるよう工夫が必要です。上司が始めて知るような、部下の業務が出てくることもあります。この調査時点で、「へー、こんな仕事もやっているのか」、「こんな仕事はやらなくても大した影響はない」とか、「仕事の事前段取りが悪く、必要以上に時間をとっている」ようなことが発見される場合も少なくありません。
③ スローガン
⇒よく言われる「付合い残業」などは論外として、残業の理由は極めて属人的です。全社一斉の「ノー残業デー」も或る程度の効果があるでしょうが、積み残し業務がなくなるわけではなく、かなりの社員が仕事を自宅へ持ち帰り、しばしば、闇残業化する弊害を誘発することになります。従い、残業縮減には、「残業削減運動」や「一斉早帰り日」などのスローガンは必要ですが、本質的には、労務・多残業部署長・多残業者の個別三者検討会で、上記②で明らかになった問題点を、その発生源で、根気よく潰していくことに尽きます。
④ 最後の手段としての増員？
⇒三者検討会の過程で、＜劣後性の高い業務のカット＞＜高優先度業務への集中＞＜段取りの見直し＞などで効率を上げる方法を検討してもらいます。それでも残るオーバーフロー業務は、文字通り「人手不足」部分ということになります。要員補充はそのまま当該部署のコスト増となりますから、責任者はトコトン嫌がります。しかし、打つべき手をすべて打った後は、戦線縮小などがない限り、要員補充は避けられません。部署責任者には、ここで決心してもらうべきでしょう。
投稿日：2005/07/14 14:41 ID：QA-0001256
相談者より
何度も恐縮です ありがとうございました
具体的な方策までご返答いただきよくわかりました
早速検討に入ります
投稿日：2005/07/14 16:56 ID：QA-0030500大変参考になった
回答に記載されている情報は、念のため、各専門機関などでご確認の上、実践してください。
回答通りに実践して損害などを受けた場合も、『日本の人事部』事務局では一切の責任を負いません。
ご自身の責任により判断し、情報をご利用いただけますようお願いいたします。
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