日本の人事部「ＨＲアワード2022」受賞者インタビュー
NTTコミュニケーションズが3,000人の面談から得たノウハウを凝縮
マネジャーを助ける、
部下のキャリア支援指南書『発奮・スタンスセオリー』

今問われる、マネジャーのキャリア支援力

「ＨＲアワード2022」企業人事部門で、マネジャーのためのキャリア面談支援ツール『発奮・スタンスセオリー』が優秀賞を獲得しました。おめでとうございます。まずは感想をお聞かせください。

浅井：ここ数年の人事のトレンドはHRテクノロジーにありますが、私たちの取り組みは非常にアナログなものです。しかし一人ひとりの社員と丁寧に向き合うことは、人間にしかできないこと。人事の原点ともいえる部分を評価いただいたことを、うれしく思います。

特に『日本の人事部』会員の皆さんが投票してくださったことは感激です。受賞後、多くの企業から「自社でもつくりたい」と問い合わせがありました。少しでも期待にお応えできればと思い、制作ガイドを作成しているところです。選考委員長の守島基博先生が、「世の人事が求めている取り組みだ」と話されていたことも、印象深く残っています。

奥田：当社にとっては、絶妙なタイミングでの受賞となりました。ちょうどNTTグループ全体で人事制度改革に取り組んでいて、7月にはグループ再編によりNTTドコモとの事業統合を果たしています。コロナ禍以降はハイブリッドワークが浸透し、組織の大型化・多様化と併せて、キャリアや働き方の自律は大きなテーマとなっています。

これまでは、浅井が所属するキャリアデザイン室が中心となり、社員のキャリア支援を行ってきました。しかし10人弱のキャリアコンサルタントで、2万人に増えた社員をカバーすることはほぼ不可能。そもそも、社員との日々のやり取りから本人の特性や志向性を把握し、密な関係性を築けるのは、直属の上司のはずです。マネジャー層の、部下に対するキャリア支援力の底上げは、まさにタイムリーな課題でした。

浅井：会社から指示されればもちろん、マネジャーは部下のキャリア支援に取り組むでしょう。しかし正しく支援できるかというと、難しいのではないかと感じました。

具体的には何が課題だったのでしょうか。

浅井：マネジャーがキャリア自律の必要性を語れないことです。ボリュームゾーンにあたる40代、50代のマネジャーは、キャリア教育を受けてきていない世代です。就職活動では会社の規模や知名度、安定感を求め、入社後も昇格や出世が重要な価値基準でした。キャリアの成功は「出世」だけという環境に適応し、勝ちをつかんできたのが今のマネジャーです。

問題はキャリアのあり方が多様化する中、マネジャーが自身のたどって来たキャリアパスしか語れないことにあります。当社は大きな組織ですから、他部署に移ることで転職に近い経験を得られますし、スキル転換を図ることも可能です。部下の意向や状況に応じて選択肢を伝えることが求められますが、多くのマネジャーは昇格以外の選択肢がわからず、「いろいろと経験を積め」と抽象的なことしか言えません。

これは、若手社員だけでなく、シニア社員の部下を支援するときも同じです。現実問題として、50歳を過ぎると大幅な昇格は厳しくなってきます。それでもシニア社員の中には「これから昇格を目指します！」と息巻く人もいる。そのとき、マネジャーは「頑張れ！」と言ってはいけないんです。出世意欲は認めつつも、別の方向性を示す必要がある。そうしなければ、「頑張れと言われたからやったのに、いくら成果を上げても会社は認めてくれない」と恨みや憎しみが大きくなってしまいます。

マネジャーがキャリア面談で直面する悩みに応える『発奮・スタンスセオリー』

確かに経験のないことや考えたこともないことを、アドバイスするのは難しいですね。

奥田：会社側にも反省点はあります。異動権限は組織にあり、手挙げによる異動エントリーも限られていました。こうしたキャリアに対する受け身の姿勢を、組織が許してきたのです。

しかし今後は社員が自ら専門分野を開拓し、エンプロイアビリティを高めていく制度へと変えていきます。働き手自身が何をしたいのか、どのような働き方を望んでいるのかを考え、会社側はその意向をくんだ配置を行う仕組みです。この新制度で、社員個人にキャリアの選択を働きかけるのは、直属の上司です。

浅井：今いるミドル層のほとんどは60歳で定年を迎えたら、再雇用のルートしか考えていません。ただそれは、他の選択肢を知らないから。新しい人事制度では、専門性が高ければ高い処遇を得られます。また、複業や兼業でダブルインカムを狙う方法も考えられます。このように、「キャリアのカタログ」を示すことが大切です。多くの人は「どうなりたいの？」と聞かれても答えられませんが、数種のキャリアパスを提示して「どれがいい？」と聞けば、選択できるのです。

ただ、繰り返しになりますが、マネジャーがいきなりキャリア支援をするのは厳しいと思います。社内には独自のタレントマネジメントシステムがあり、社員の育成状況や面談の実施状況も登録できます。これを見る限り、キャリア面談はほとんど行われていません。そもそも適切な面談をするための知識が不足しています。マネジャーは本来なら部下のためにできる限り時間を割き、じっくりと向き合う必要があるのですが、キャリア教育を学ぶ時間が足りていません。

そのギャップを解消するツールが、『発奮・スタンスセオリー』なのですね。

浅井：はい。「シニア社員編」「若手・中堅社員編」「育児に関わる社員編」の3編をメインに、500ページ以上にわたってキャリア支援の進め方、部下への働きかけを解説しています。特に重要なポイントを1本5分程度の動画にまとめ、現在17本を配信しています。これらに加え、困った事例への対応などをまとめた「1000本ノックFAQ」と、キャリア支援の理論をまとめた「キャリア自律メカニズム」で構成されています。

分厚いファイルですが、通読する必要はありません。部下とのキャリアにまつわるコミュニケーションを図るうえで、必要となる部分だけ目を通せば理解できる構成になっています。ゲームの攻略本のような感覚で、欲しい情報だけをピックアップして使うイメージです。

解説ではシニア社員の昇進可能性や、役職定年にまつわる規定など、かなり踏み込んだ内容を扱っています。また「1000本ノックFAQ」には、「モチベーションを失ったシニア人材を変えられますか？」など、本音の悩みを取り上げています。困ったケースこそ対処法を知りたいでしょうから、角を丸めることなく載せました。そのため、閲覧できるのはマネジャーだけです。

『発奮・スタンスセオリー』はマネジャー版がボリュームを占めますが、他に組織人事版とキャリアデザイン室版を用意しています。組織人事版は、各部署の担当人事が、自組織でのキャリア支援施策を企画する際のポイントをまとめたもの。キャリアデザイン室版は、同室所属メンバーのキャリアカウンセリングの工夫を集めた知恵袋です。それぞれ社内のグループウェアで、2022年の4月より閲覧対象者を限定して公開しています。

『発奮・スタンスセオリー』の土台となった、3,000人以上のキャリア面談記録

かなりの情報量ですが、ベースとなった資料があるのでしょうか。

浅井：これまでキャリアデザイン室が積み重ねてきた、従業員3,000人以上のキャリア面談の記録や面談技法です。当社がキャリア面談を始めたのは、今から10年ほど前。高齢者雇用安定法の施行に伴い、シニア社員のモチベーションケアを目的にスタートしたのがきっかけです。当初の担当は私一人で、3年間に1,000人以上の面談を実施しました。そのときに得たメソッドを、今もキャリアデザイン室では採用しています。

キャリア面談の最終的な目標は、面談者の行動変容です。働き方に対する見方を変え、能力発揮や組織貢献に向けて自分に何ができるか、具体的に何をするかをキャリアコンサルタントは一緒に考えていきます。このときコンサルタントは、面談者の話しぶりから「この人はどのくらい変わりそうか」と、ある程度予測します。当然ながら、解像度の高いプランを言える人は、行動が変わる可能性が高い。「後輩の役に立ちたい」よりも、「月に1度勉強会を開く」のほうがより現実味を感じられます。

そしてここからが大事なのですが、数ヵ月後に上司にヒアリングをします。上司が「部下が変わった」と話したら、コンサルタントの見立ては正しかったということ。逆に変わらなかった場合はもう一度面談者と会い、なぜ変われなかったのかを聞きます。そこで数ヵ月前の面談記録とも照らし合わせて、傾聴や言葉のかけ方、内省の促し方や接し方など、キャリアコンサルタント側の態度を振り返り、次に生かしていきます。

また、面談時は変容を期待していなかった人が、変化することもあります。その場合は、面談者になぜ変われたのかを聞きます。率直に「ごめんなさい、正直言って変わらないと思っていた」と話すと、面談者から「あのとき浅井さん、『○○』って言ったじゃない」と返って来る。こちらが何の気もなく発した言動が、意外と相手の心に火をつけている場合もあるので、それもテクニックとしてまとめています。

上司に追跡をかけるとは、徹底されていますね。

浅井：面談後は、上司に報告書も渡しています。注目してほしい動向やコミュニケーション面で気をつけることなど、部下本人の意向やキャリアプランに基づいた接し方をアドバイスするものです。決まったフォーマットはなく、毎回ゼロからまとめるオリジナルのレポートです。

部下の変容は上司に大きく影響されます。つまり、上司も部下に対する接し方を変えなければ、部下の主体的なキャリア形成や自律した働き方には至らないのです。個別アドバイスなら、上司も試しやすいでしょう。マネジャー研修よりもかなり効果的でした。このように、密度の高いキャリア面談を積み重ね、記録を蓄積した結果、『発奮・スタンスセオリー』にエッセンスを詰め込むことができたのです。

奥田さんは『発奮・スタンスセオリー』を、どのようにご覧になっていますか。

奥田：実は今のポジションに異動したのが2022年6月で、着任時には既に完成していたのですが、3年前までは上司として、浅井が奮闘する姿を見続けてきました。浅井がシニア社員への面談を始めた頃から、将来的に「個のキャリアデザイン」が重要なテーマになると考えていたんです。そこで新しい部署を立ち上げて、NTTグループの中でもキャリアデザインに先駆的に取り組んできました。

面談をきっかけに自身の仕事観を見直し、仕事に対する姿勢や行動が積極的になった結果、50歳を過ぎてから昇格を果たすケースも見られました。相手の気持ちに寄り添うカウンセリングと徹底したフォローという浅井の手法は、会社の大きな財産になる、横展開すべきだと考えていたので、アウトプットができたことはうれしく思います。

『発奮・スタンスセオリー』が、現場でのキャリア支援のトリガーに

『発奮・スタンスセオリー』の普及に向けて、どんなことをしてきたのでしょうか。

浅井：国内の34組織に対し、オンラインでコンセプトや使い方の説明会を行いました。マネジャーほぼ全員が参加するところもあれば、人事や育成担当のみのところなど、さまざまでしたね。組織によって関心度には濃淡があると思います。

社員のキャリア自律は全社的な課題であり、今まで取り組んでもうまくいかなかった組織や、やりたくても方法がわからなかった組織にとって、一つのトリガーとなったのは確かです。説明会後に「勉強会を開いてほしい」という組織もあって、ファシリテートしたり、マネジャーから質問をひたすら受け付ける会を開いたりもしています。

この10年、キャリア面談のほかにも、シニア社員の活性化に向けてマネジャー向けの研修や有識者を招いた講演会などを続けてきました。しかし、必ず全員が賛同して、前に進んでくれるわけではありません。「そんなことをしても無駄だ」と言う人もいるし、一時的に気持ちが高まっても続かない人は多い。特に始めたころは、反対派が圧倒的に多かったですね。

ただ、数は少ないけれど「いいことですね」と、賛同してくれる組織が必ず出てきます。そういう組織の人たちは、こちらの提案を試してくれ、成果が出ていました。シニア社員のメンタル不調者が、他組織の10分の1に減った例もあります。そういった現象を見聞きすると、「うちもやりたい」と後追いする組織が出てきます。

だからスタートから広くあまねくというよりは、強い関心を持ってくれた組織に手厚くサポートしたい。卵からヒヨコをかえすイメージです。最初からニワトリは狙いません。反応の悪い組織を拾いあげる努力をする以上に、効果が上がると感じています。よく他社の方から「全員が関心を持つにはどうすればいいか」といった質問をいただくのですが、全体でやろうとするとかえってうまくいきません。

奥田：組織変革でよく言われる、アーリーアダプターの存在ですね。自ら火がつき燃える2割が勢いづけば、6割のマジョリティーがついて来る。今はちょうど、先駆者たちの取り組みを支援する時期なのだと思います。

マネジャーにしか果たせない「キャリア支援の役割」とは

『発奮・スタンスセオリー』を公開して約半年が経ちましたが、マネジャーの反応はいかがですか。

浅井：グループウェアでアクセスログを見られるのですが、マネジャーの半数強が一度は訪れています。特にシニア層の部下を持つマネジャーは、9割近くが閲覧しています。読んでもらえることはシンプルに嬉しいです。今後も随時、情報の追加やアップデートを図りますから完成はありません。1度読んだら終わりではなく、何度も立ち戻るバイブルのようなものを目指しています。自分の読みたいところだけを取り出して、個人用に再編集するといった使い方も期待しています。

目指すのは、上司の部下に対するキャリア支援力を高めることで、上司と部下共にマインドや行動が変わることです。成果が出るまでは、時間がかかるでしょう。まずはタレントマネジメントシステム上で、キャリア面談の登録件数が増えることも指標にしますが、どのように成果を図っていくかは思案中です。

奥田：ヒューマンリソース部では人的資源にフォーカスした、HRプラットフォームの構築を進めています。本人の経歴や意向などのタレントデータから、キャリアパスや研修をレコメンドするツールなどでキャリア自律の助けになるのではないかと感じています。

浅井：データドリブンを図るうえでは、キャリアの成功の再定義も必要です。

昇格や出世だけでなく、100人いれば100通りの望ましいキャリアがありますからね。

浅井：私たちがキャリア支援をするのは、会社の成長を図るためです。創造的かつ生産性高く働く従業員を増やすことが、会社の利益となります。単純に全員がいきいきできたらよい、という話ではないのです。稀な例ですが、働きがいを感じていなくても、生産性の高い人はいます。だからキャリア支援は奥が深くて、ものすごく難しい。とはいえ大抵の人はいきいきすれば、仕事や人との関係を築くのに前向きになれる。結果として、組織に利益をもたらすことになるのだと思います。

奥田：一番は自社で働くことで人生が充実し、会社や組織へのエンゲージメントが上がること。個人はキャリアを自律的に捉えることができ、組織は個人に向けてキャリアと自己成長の機会を実現できている状態です。

そのためには働けるときに働ける、社内の良好な人間関係が保たれている、チームで創造的なコラボレーションが生まれているなど、内発的な動機付けがなされていることが必要です。上司と部下の間で心理的安全性が確保されていて、日頃から上司が部下の業務以外の相談にも乗り、的確にアドバイスできる状態であることが重要だと思います。両者の間に信頼がなければ、面談中にキャリアに触れたところで、本音を聞くことはできません。

『発奮・スタンスセオリー』は、上司と部下の関係づくりを図るツールでもあるのですね。あらためて、キャリア支援におけるマネジャーの役割についてお聞かせください。

浅井：キャリア自律支援の中には、人事には絶対にできないことがあります。それは、日常業務で得られる成果と、本人のキャリアビジョンをひもづけることです。部下がどう仕事に取り組んでいて、周囲にはどのような関係者がいるのか。部下の成長の壁はどこにあるのか、この経験を通じてどのようなスキルが培われるのか。こういったことは、上司にしかわかりません。

もう一つ、上司には幸せについて思考できることが求められます。私の持論ですが、自分が幸せでなければいいキャリア面談はできないと考えています。たとえば自身が病に侵されたときに、「病気になったのが、自分の子どもではなくてよかった」と、自分以外の誰かの幸せを思える心です。キャリアデザイン室では身内に不幸があったメンバーは、しばらくキャリア面談を担当しません。葬儀の翌日に、他者の幸せを考えることは困難でしょう。

会社の求める成功と、本人の幸せの定義は異なります。そこをマネジャーはよく見極める必要があります。夕飯時に家族と食卓を囲むことが幸せと思う社員には、どうしたら定時で仕事を終えられるか、効率面で支援することが大事になってくるのです。

奥田：信頼という意味では『発奮・スタンスセオリー』に載っているからといって、マネジャーが考えなしに言葉を発するのでは困ります。部下との間の心理的安全性の確保や、本来あるべき1on1の機能を果たしていく中で、うまく活用を図っていく必要がある。つまり、ウェルビーイングとエンゲージメントの両輪のもとで、キャリア支援が実現する構図だと考えます。

社内では2023年1月から、一般社員の新たな人事制度への移行に向けて、専門分野のエントリーが始まります。『発奮・スタンスセオリー』を活用し、部下のキャリア実現に向けて適切に後押しできるマネジャーが増えるよう、今後も取り組んでいきます。

（取材は2022年11月17日）