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サイボウズ株式会社:
「信頼」という人材観で、社員が成長し、長く働ける環境を実現

取締役副社長 兼 人事本部長

山田理さん

労働者の人口が減少する中、いかに優秀な人材を集め、定着させるかが企業にとって大きな課題となっている。特に「人材の定着」は、企業の成長には欠かせないもので、従業員のモチベーションにも大きな影響を及ぼす。人材の定着率を高めるために、現在、企業には「働きやすい職場作り」が求められている。そうした中、人材が定着しにくいと言われるIT業界にあって、サイボウズでは従業員が成長を実感し、長く働き続けられるよう、さまざまな施策を打ち出している。いったいどのようにして、こうした環境を実現できたのか──同社の人事制度導入に尽力された取締役副社長兼人事本部長の山田理さんに、詳しいお話をうかがった。 (聞き手=HRMプランナー・福田敦之)

Profile
山田理さん
山田理さん
サイボウズ株式会社 取締役副社長 兼 人事本部長

やまだ・おさむ●1992年大阪外国語大学卒業後、日本興業銀行に入行。興銀では、主にディーリングと営業の仕事を担当。縁あって、2000年にサイボウズへ入社、同社のIPOに向けての実務を全面的に行う。その後、事業部長の任に就くが、人事部門の責任者として一貫して同社の人事制度の構築に関わる。2007年4月に取締役副社長に就任、現在に至る。

入社以来、一貫して人事の仕事に関わる

山田さんは、興銀のご出身ですよね。サイボウズへは、どのような経緯で転職されたのでしょうか。

山田:興銀では、IT関連企業の営業担当をしていました。ITベンチャーブームになる少し前のころでしょうか。興銀の先輩である楽天の三木谷さんが、ITで仮想商店街を作るという新しい事業を起こし、楽天を創業されました。それを目の当たりにして、面白そうだなと思いました。ただ、自分は事業を起こすタイプだとはあまり考えていなかった。あくまで銀行マンとしてやるべきことがあると思っていたからです。ただ、ライブドアの堀江さん、サイバーエージェントの藤田さん、DeNAの南場さんなど、後のIT業界の寵児となる方たちを集めた懇親会で、話を聞いていくうちに、彼らの仕事に強く惹かれていったのも事実です。自分も、そのフィールドに行きたいなと思うようになっていきました。

そんなとき、たまたま縁があってサイボウズという会社を紹介してもらう機会がありました。創業して2年半くらいで、従業員も15人ほどの小さな会社でしたが、創業メンバーである高須賀さん、青野さん、畑さんとお会いして、この人たちと自分の新しいキャリアをスタートさせたいという思いに至り、転職の決意を固めました。

またこのころ、第一勧業銀行、富士銀行、日本興業銀行の3行が全面的に統合することが発表されました。ここまで、自分を育ててくれたのは興銀です。それが、まったく別の銀行となることに対して、やはり違和感を覚えずにはいられませんでした。何となく、「潮時」かなと感じました。ただ、当時は結婚したばかりで、子供もまだ小さかった。微妙な時期ではあったのですが、年齢も32歳となり、今がチャンスと考え、新しいキャリアのスタートを切ることにしました。

サイボウズでは、どのような仕事に就かれたのですか。

山田:2000年1月に入社して、最初に就いたのがCFOというポジション。ただし、まだ15人の会社でしたから、管理部門に人はまったくいません。それまでは、経理や労務関係の仕事はアウトソーシングしていました。しかし、創業者たちは上場すると言う。

私も銀行出身者でしたから、財務諸表などは見てはいました。しかし、簿記を専門にやっていたわけではありません。直近に迫った東証マザーズ上場を実現するために、経理担当者を採用し、証券会社や監査法人と慌ただしく打ち合わせを行いました。同時に、人を増やしていく中で人事の仕事も行うようになりました。人事担当者を採用し、一緒に人事制度を作成していきました。さらに、競合会社が当社の著作権を侵害するという問題が発生、その解決に向けて裁判を行うなど、法務関係の仕事も担当していました。

このように、CFOといっても実体は管理部長。それこそ管理部門を一から立ち上げていったわけです。その後、事業が拡大していく中で、事業部制を採用することになり、スタッフ部門も一事業部門としての位置づけとなりました。その際、本業の事業部門の責任者となる人材がいなかったので一度スタッフ部門を離れ、事業部長としての任に就くことになりました。さらに、マーケティングコミュニケーション部門の部長も経験しました。

その後、再び管理部門へと戻り、人事部門を独立させ、以降ずっと人事担当の責任者に就いています。事業部長の時も採用面接や人事ミーティングには関わっていましたから、サイボウズでは入社以来、ずっと人事の仕事に就いていたことになります。

成果主義の人事制度の行き過ぎ

ずっと人事の仕事をされてきて、何か感じられたことはありますか。

人材に対する考え方が、非常に変わってきたことです。例えば、会社を立ち上げるときには、優秀な人を集めて成長路線を進み、それで会社についてこられない人は辞めても仕方がない、という考え方がありました。

人の定着を考えるよりも、優秀な人を集めて競争原理を働かせ、会社を発展させていくことに重きを置いたわけですね。

私が入社した2000年から上場するまでの間、1年間で40~50人を採用していました。人が急激に増えてきたので、人事制度の導入を考えました。創業者たちは松下電工出身、私は興銀出身でしたが、大企業の人事制度を取り入れようとは考えませんでした。ただ、できるだけシンプルな人事制度がいいと。

というのも、大企業の人事制度では年功的な処遇があり、若い人になかなかスポットが当たりにくい。そして、年功序列に対する反発がありました。何より当社は若い会社だったので、できるだけ個人の能力で評価する人事制度にしたいという思いを持っていました。

当時、流行した成果主義の人事制度ですか。

ええ。ただ、システムを複雑にすると運用ができないと思いましたので、できるだけシンプルな制度を考えました。目標管理シートをベースに、上司と部下とで目標を話し合い、それを半年に一度評価し、100点満点で評価して賃金を決めるという形です。

山田理さん

ただ、ベンチャー企業ですので、半年の間にも新しい仕事や予期していなかった仕事がどんどん入ってきます。そうすると、当初立てた目標からの結果だけを見るのではどうしても不公平感が出てきます。それで、成果以外のプロセスやチャレンジなどの部分も見ていこうということになりました。さらに、人気度や360度評価といった他企業にはない要素も取り入れていきました。

しかしながら、評価の部分を「数値化」することに変わりはありません。むしろ、上司と部下が握った部分以外の要素が入ってきたことで、説明できないものが出てきてしまった。実際、プロセスやチャレンジを点数で示すのは難しい。「上司以外の他の人がこう言ったから、何点になった」と言われても、本人としては納得できません。

せっかくいろいろな評価の視点を入れたのに、無理に数値化したことで上司が部下に対して納得のいく説明ができない状態が出てしまった。

その結果、上司と部下との間に「ひずみ」ができてしまったのです。評価に対する不満が増え、せっかく採用した人たちが辞めてしまうという悪循環が出てしまいました。

この状況を打開するためには、とにかく人が辞めないような人事制度が必要だと考えました。辞めないような人を採用し、さらに他の企業が採らないような人をターゲットにしていくのがいいと。そう考えた場合、「新卒」と「女性」をターゲットに置き、採用していこうと考えたわけです。

「長く働いてもらえる制度」を目指す

新卒や女性が入ったときに、成長できて長く働いてもらえるような制度を再構築していこうと考えたのですね。

それまでは新卒者が採れないこともあり、中途採用が中心でした。成果主義を打ち出し、社内で各人が競い合っていくことをよしとした人事制度だったのです。給与の仕組みも下げることをせず、アップしていくか、逆にその仕組みに合わなくて辞めていくかの、どちらかしか道がなかったような状態でした。厳しい制度かもしれませんが、ベンチャー企業だからあえてそうした部分がありました。

ただ、このような成果主義の下では、人が定着しないことが明らかになりました。そこで、新卒や女性に長く働いてもらえるような人事制度の変更へ舵取りが迫られたのです。2004年8月から試験的に導入し、翌2005年2月から現在の人事制度へと変更していきました。

「長く働き続けたい」という気持ちは、誰にでもあります。

社会人生活というのは短距離走ではなく、マラソンです。かつてITベンチャーブームの中で勝ち抜き、30歳くらいで財産を築いて、早く人生を上がるのが成功者の証のようなことが言われましたが、それは違う。こんな働き方を皆が喜ぶはずがありません。

多くの人が長く働くというのはどういうことなのだろうかと考えたときに、大企業では仕組みがしっかりできているなと思いました。働く人がコミットしている分、企業はちゃんとケアをしている。大企業の仕組みが、我々の目指す人事制度の参考になるのではと思いました。

よく考えてみれば、松下もトヨタももともとはベンチャー企業。それが長く続いたから大企業になったわけで、最初から福利厚生が充実していたり、年功重視の制度だったりしたわけではなかった。いろいろと試行錯誤した結果、現在のような人事制度になったのです。サイボウズも100年続く会社にしようと思ったら、大企業のそうした部分が参考になると考えました。

大切なのは、会社は「人ありき」だということ。従業員が長く働けること、長く働きたいと思うような会社にすることは、経営として当然取り組むテーマであり、それはヒット商品を出すよりも高い確率でできることだと思いました。

大企業の年功主義を否定し、成果主義からスタートしたのが、この時期から大企業の人事制度を参考にしようと変わってきたわけですね。

当初、大企業を否定的にとらえたのは、大企業の人事制度が年功序列になってしまっていたからです。個人の選択の余地がなく、やることが決められてしまっているというのが閉塞感を生んできた。そうした部分を打破するには、成果主義的なアプローチがいいと考えたのです。ただ、そればかりを突き詰めていくと、人は定着しません。

山田理さん

一方で、大企業が従業員に長く働いてもらうためにやってきた制度・施策があります。この部分を、取り入れていこうと考えました。成果にチャレンジしていく従来の制度「PS」とは別に、年功を重視する制度「DS」を新設し、処遇制度を複線化することを目指しました。

成果重視の「PS」、年功重視の「DS」で、働き方の自由な選択が可能に

今までは個人の成長を評価する成果重視型の人事制度「PS」で、個人と会社の成長を推進してきました。

しかし、従業員の長い人生におけるさまざまライフイベントを考えると、成果重視型だけでは従業員の満足度や働くモチベーションを高めるのは難しい。そのため、大企業で運用されている年功重視型の人事制度「DS」の導入が必要だと考えたわけです。

「DS」は、勤務年数や日々の勤怠をもとに評価を行う人事制度で、基本的に個人の成果は評価しません。成果重視型ほど大幅に昇給はしませんが、勤怠よく真面目に勤務すれば、スムーズに安定して昇給することができます。そして、「PS」「DS」2つの人事システムをハイブリッドするのではなく、それぞれ独立した制度として並列にし、自分の意志で「自由」に選択できるようにしました。

制度として見れば、大企業でよく取り入れられている「総合職制度」と「一般職制度」です。ただ、このようなコース別人事制度は実態として、男性向けの制度、女性向けの制度として存在していました。これには私自身、とても違和感を覚えたものです。それよりも、働き方として性別や職種に関係なく、「成果重視の働き方」「年功重視の働き方」の両方を用意することが重要だと。どちらを選択するかは、あくまで個人が決めることです。何よりも働き方というのは、人それぞれの生き方であるとも言えるからです。良い悪いの問題ではありません。

なるほど。ところで、「PS」「DS」は何の略称ですか。

山田理さん

「PS」はプレイステーション、「DS」は任天堂DSの略称です(笑)当初、いろいろと名前を検討しましたが、我々は差別的な実態の残るコース別人事制度を考えていたわけではありません。それなら、まったく関係のない名前にしようと。「ゲームとしてどちらが好きか?」という趣味・嗜好の違いしかない、この名前がいいと考えました。

多くの従業員が活き活きと長く働くためには、その時々に自らの意志で働き方を選べた方がいい。だからこそ、この制度を導入したわけです。事実、「DS」を希望する従業員は徐々に増えてきています。

優秀で長く働きたいと思う人材を採用し、彼らのモチベーションを高めることで、業績に貢献する高いパフォーマンスの実現を期待できますね。

もっとも新卒の段階では、やはり成果を重視する人が多いのは当然でしょう。しかし、何年か働いていくうちに、ライフステージ上の変化が出てきます。特に、女性の場合はそうです。そのときに、2つの制度が併存することで、ワークライフバランスが実現できると考えています。

皆が共感し、長く運用できる人事制度の構築

このような制度導入に踏み切ったのは、その他にも理由がありますか。

これまで中途採用で入ってきた多くの人が、辞めてしまっていた。より多くのお金を稼ぎたいという、短期的な目的で働いている人が多かったからだと思います。そういう人が多い組織は、疲弊し、心が病んできます。また、サイボウズが急成長していく中でも、ITバブルの崩壊がありました。そこで感じたのは、本当に、世の中というのは常に右肩上がりでうまくいくものではないと。長い目で見て、コツコツと仕事をしていく姿勢が大切なのだということを思い知りました。

そして、歴史的なことを成し遂げてきた企業について学ぶに従い、長期的にやるべきことをやり続けていけば、いつか必ず成長できると強く実感できるようになりました。

正直、それまでは会社が急成長していて、あせりすぎていました。身の丈以上のことをしていたのかもしれません。お金のつながりを重視するあまり、人と人との心のつながりの部分が軽んじられていました。成長のスピード感を重視した結果、ついてこられない人が増えてきました。

そうではなく、やはり多くの人が共感し、長く運用できる人事制度を構築することが、会社としてあるべき姿だと思います。スピード感は失うかもしれません。しかし、その覚悟を決めることも必要だと思っています。

特に、今回の制度についていえば、これは「原点回帰」と呼ぶべきもの。もう一度、上司が部下と真正面から向き合い、評価していこうという動きなのです。評価の点数やプロセスなどすべてを含めた上で、この人と働きたいかどうかを問うものと言えます。

会社というのは「信頼」で成り立つものだと私は考えています。どの程度、信頼できるのかが問われるわけです。だから、信頼できる人にはそれなりの責任ある仕事を担ってもらい、その価値に相応しい報酬を与えていきたいと。

人事制度としては、信頼をどのように定量化していくかが重要になってきます。今、まさにこの部分を一人ひとりの従業員に対して説明できるよう、考えている段階です。ただ、こうしたアプローチは今の183人という「規模」だからこそできるものだと思っています。

「信頼」をベースに置いた価値観を持つ意味

具体的に、どのようなことをされているのですか。

山田理さん

多くの大企業では、階層別に「求められる要件」あるいは「仕事の定義」なるものがあり、それに応じて給料が決まるという仕組みです。その考え方に乗っ取り、「こういういうことができる人は、信頼できる」といういくつかの「階層」があるはずだと考えました。これまで評価によって決めていた100を超える階段を取り払い、「信頼」の程度をベースとして10項目にまとめたのです。

なぜ10項目にしたかというと、これくらいでしか上司がメンバーに説明できないからです。その代わり、この10項目については徹底的に理解し、メンバーに対して、なぜこの階層でこの給料なのかを納得してもらえる言葉を考え、説明していきます。この作業は、4人いる本部長が行います。

今までは「点数」でしか評価を付けてこなかったので、こうした「会話」はあまりしてこなかった。当然、納得できないというメンバーが出てきます。その場合は、また新たに「言葉」を作って説明していく。現在は、こうした「会話」を繰り返し、試行錯誤をしている段階ですね。

つまり、一人ひとりに対して「カスタマイズ」した言葉を用意するということですか。

そうです。階層の一番上にあるのが「一番信頼できる人」ということになりますが、階層ごとにどうすれば信頼を得ることができるのかを、この作業を通じて明確にしていくわけです。そうすると、単に結果やプロセスだけが重要ではないことを、皆が分かってくるようになります。

この信頼を分解してみると、「スキル×覚悟」になります。「覚悟」とは、つまりチームに対するコミットメントと言えます。先ほどの「PS」と「DS」でいえば、両者の違いは覚悟の違いと言えるでしょう。チームに対して、どれだけの覚悟を持っているかということですね。

今回、「信頼」という人事制度の普遍的な考え方を確立できたことが、最も重要だと思っています。根底にある「人材観」が変わらないからこそ、いかようにもバージョンアップができるのです。

「信頼」を築くことを考えているからこそ、最大6年間育児休業を取得できる制度や、フレキシブルな時短勤務制度を導入していけるのでしょうね。

図表:等級と階層の定義(例)

図表:等級と階層の定義(例)

人が増えてきたときこそ、何が大事なのかを正しく伝える

今後の課題として何がありますか。

人事制度が機能するかどうかは、メンバーの納得感を得られるかどうかで決まると思います。そのためには、スジを通して制度の目的、思いを伝えること。制度の改善点や疑問に対して真摯に応えることが大切です。従業員に対して、公明正大に、ちゃんと説明できるようにしなくてはなりません。

ただ、現場からはまだ分かりにくいという声があります。また、サイボウズの5精神である「1.一芸に秀でる」「2.ベストを尽くす」「3.誠実」「4.チームワーク」「5.人から学ぶ」との関連性をどうするかなども、今後の課題です。

はっきり言えば、現在の規模なら、まだ私自身がメンバー全員を評価できます。ですから評定会議でも、各本部長が下した評価に対して、自信をもって意見を言えます。確かに、階層の定義が言葉として的確にできていない部分があるかもしれませんが、階層とそこにイメージしている人とがずれていることはないと思っています。あとは、それを各人に納得してもらうための言葉をしっかり用意することです。

これからさらに人が増え、私が一人ひとりをちゃんと見られない状態になったときに、どう対処していくかが大きな課題です。事実、これからは年間で新卒・中途合わせて50~60人の採用を計画しています。何年か後には、私が見きれない状態が必ず来ます。その時に、次の本部長候補となる人が、これまでと同じようにメンバーをちゃんと見られるかどうか──。ここがサイボウズの今後を占う上で、とても重要なポイントになってきます。

確かに何が大事であるのかということは、そんなに簡単に伝えられるものではありませんからね。

現在、本部長や部長を集めて、合宿形式で研修を行っています。講師は私と社長が担当し、ある程度まとまった時間彼らと議論することで、根本となる価値観や考え方を共有することを狙いとしています。

とにかく、一番肝心なのは会社に明確な考え方があること。そして、その考え方に基づいた制度・施策があることです。それによって、安心感を覚える社員が多くなるからです。現時点では年功型の「DS」を選ぶ人はまだ少ないのですが、重要なのはこの制度が会社の明確な考え方の下にあることだと思います。これによって、会社に対する信頼が形成されてきます。

だからこそ今後は、サイボウズの行っていることや考え方に共感してくれる人材を採用し、その人たちに責任ある仕事を任せていくという人材の「流れ」ができればいいなと思っています。

よく分かりました。今日はお忙しいところ、ありがとうございました。

取材を終えて 福田敦之

山田氏は、自らのブログでも「人が増えれば増えるほど、直接対話のコストはあがります。ただ、それにどれだけ時間をかけるかは、制度をどれだけ工夫するかと同じくらい、むしろそれ以上に、重要な気がしています。製品がお客様の顔を見て、そして、お客様の声を聞いて、より良くなっていくのと同じで、人事制度もメンバーの顔を見て、そして、メンバーの声を聞いてより良くなっていくのだと実感します」と言っている。そして、「人事制度は変わるもの。より多くの人に、より成長し、より長く働いてもらいたいという思いは変わらないもの」とも。いずれにしても、このような考え方の部分を的確に「言葉」にすることが、これからの人事には求められてくることは間違いない。言語化能力がまさに問われる時代だ。
(取材は2008年9月1日、東京・文京区のサイボウズ本社にて)

ふくだ・あつし●静岡市(旧清水市)生まれ。編集プロダクションにて、人材関連の雑誌編集・制作、調査企画などに関わる一方、大手情報会社での「人事マネジメントセミナー」をプロデュースしたことで知られる。1992年独立し、株式会社アール・ティー・エフを設立。HRMプランナーとして、人材・教育関連の専門誌へと執筆する傍ら、単行本の企画、人事・採用・教育コンサルティング、大学等での臨時講師などを務めている。


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