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若手人材採用の「ミスマッチ」こうすれば防げる

リクルート ワークス研究所所長

大久保 幸夫さん

面接を何度も繰り返して採った人なのに、期待外れだった……と落胆する企業。もっと仕事で成功したいし、評価されたいのに活躍する場がない……と嘆く社 員。若い世代の採用・就職をめぐって、「ミスマッチ」が起きるケースが増えています。メーカーも銀行も商社も、いま企業が本当に採用したいと思っている人 材像が似通ってきた一方で、求職者が身につけたいと思っている能力はその人材像とは関係のないものが多いからです。限られた採用の工程の中で企業がいい人 材を見きわめるには、どうしたらいいのか。職業人にとって、必要な能力とは何なのか。人と組織の研究機関である「リクルートワークス研究所」の所長、大久 保幸夫さんにうかがいました。

Profile

おおくぼ・ゆきお●1983年一橋大学経済学部卒業後、リクルート入社。人材総合サービス事業部企画室長、地域活性事業部長などを歴任。99年、人と組織 の研究機関であるリクルートワークス研究所を立ち上げ、所長に就任。法政大学大学院(政策科学研究科)客員教授。専攻は人材マネジメント、労働政策、キャ リアデザイン。著書に『仕事のための12の基礎力』(日経BP社)『新卒無業』(東洋経済新報社)『能力を楽しむ社会』(日本経済新聞社)など。ワークス 研究所サイトhttp://www.works-i.com/

2つの「態度」と3つの「コンピテンシー」

「いい人材が採れない」「採用した人が期待外れだった」などと嘆く人事担当者の声をよく聞きます。新卒採用でも中途採用でも、同じです。どうしてうまくいかないのでしょうか。

採用の場に著しいミスマッチが起きているからです。企業が本当に採用したいと思う人材の能力と、実際に求職者が持っている能力がかみ合っていないん です。失業率が5%前後でほぼ固定し、就職難がさかんに言われていますが、その原因の大半はミスマッチによるものだと分析されています。

それに最近は、企業が採用したいという人材像が共通してきました。昔はそれぞれの業界や企業によって、求められる人材像は異なっていましたが、今で はメーカーも銀行も商社も役所も、求める人材が一致してきたように思います。ある一部の人たちはスイスイ内定が取れて、転職もでき、そうでない大半の人は 何回も落とされている。各企業が数少ない同じような人材を競って採り合う、という厳しい状況になっているんですね。

今の企業が採用したい人材――どんな能力の人でしょうか。

とくに新卒者など若手を採用する場合は、2つの「態度」と3つの「コンピテンシー」があるかどうか。それがポイントになっていると思います。

2つの態度とは、「率先行動」と「プロ意識」を指します。仕事で直面する課題に対して自ら行動を起こしていく動きが前者の態度、ある分野で自分は活躍するんだ、強くなりたいと取り組むスタンスが後者の態度です。

大久保 幸夫さん Photo

また、3つのコンピテンシーとは、「継続学習能力」「文脈理解力」「目標発見力」のことですね。新しい知識や情報を必要なときに当たり前に収集する 習慣が継続学習能力。現在のような高度に情報化した社会では強く求められるようになってきました。また、相手が話す言葉の後ろにある背景や固有の文脈など を理解しながら意見の調整を行う能力が文脈理解力ですね。自分の感情を抑制する力、論理的思考力、日本語力がないと、これは身につきません。さらに、仕事 の目標を自ら提起する能力が目標発見力です。目標といっても、今日の目標から人生の目標まで大小さまざまありますが、この能力がある人は今日の目標も簡単 に設定できるし、将来の大きな目標も比較的見出しやすくなります。

「能力がないとやっていけない」と、だれもが言いますが、では、いったい「能力とは何か」となると、実はあまりにもあいまいで、誤解も多いのではな いでしょうか。2つの態度にしても、また3つのコンピテンシーにしても、学生時代に十分獲得できるものです。それなのに、中高年になるまで身につけておか なかった――という人が労働市場の厳しい現実にさらされて、そんなにやりたくもない仕事に、希望を大幅に下回る賃金で就職するのです。結局、本当に身につ けなくてはいけない能力が何か、わからないから、あまり役に立ちそうもない資格を取ろうとしたり、仕事の表面的なノウハウばかり覚えようとしたりするんだ と思います。

キラキラ輝く30代社員がどれぐらいいるか

そうした態度やコンピテンシーが求められるようになってきたのは、なぜでしょうか。

一昔前までは社員は上の指示に従ってさえいればオーケー、それで企業は成長を続けることができました。でも経営環境が激しく変化している今では、ど んな仕事でもスピードが求められるので、社員は上の指示を待っていたのでは間に合いません。現場の社員が状況を判断して動かなくてはいけない。

そこで、いわゆる「ナレッジワーカー」(知識労働者)タイプの人材が求められるようになってきたのです。自らなすべきことを定義し、そのために必要 な知識を身につけていくことができる人のことですね。まさに2つの態度と3つのコンピテンシーを持つ人材こそが、このタイプにあてはまります。

企業が採用を行うときは、その人がナレッジワーカーの能力があるか、態度やコンピテンシーの観点を基に判断すれば「期待外れだった」などというミスマッチは防げますね。

そう思いますが、面接を繰り返すことによってそれを判断しようとしても、なかなかむずかしいでしょうね。30分とか1時間話をするだけでは求職者の能力の 一部分を見きわめるので精一杯かもしれません。「期待通り」か「期待外れ」か、結局は運任せみたいなことになりかねないと思います。

では、どうすればいいのか。面接のほかに、求職者どうしで何かの共同作業をやってもらったらどうでしょう。簡単にできる作業ではなくて、本気で立ち 向かわなければならない課題を設定し、それに対して求職者たちはどのような行動をとるのか。問題を発見して、その解決を提起しているのはだれか。初めて 会った人どうしの間で意見を調整しているのはだれか。その様子を観察していれば、2つの態度と3つのコンピテンシーを備えた求職者がいるかどうかは、ある 程度判断できると思います。実際、採用の中にグループ作業やインターンシップを取り入れて求職者のコンピテンシーを見ている企業もありますね。

「期待通り」にやってくれる優秀な人材を採りたい、というなら、企業は我が身も振り返らなくてはいけません。

今の若い世代の優秀層が会社や仕事に求めているものは、お金ではないんですね。自分自身が日々確実に成長していくこと、魅力的になっていくことで す。入社してぞうきんがけの下積みから始めて、ゆっくり仕事を覚えていく、みたいなことに彼らは耐えられません。30歳になるころにはバリバリ活躍してい たい。そう思っています。

大久保 幸夫さん Photo

若い優秀層は自分がそんなふうになれる企業を探しています。その企業には30代でキラキラ輝きながら、バリバリ仕事をしている先輩がたくさんいるか どうか、そこに注目します。キャリア10年前後の社員が生き生きと働いている、とわかれば、きっと自分自身も成長していけるだろうとイメージするんです ね。

優秀な人材を採用したいと戦略を立てる前に、企業の人事部はまず社内を見渡して、キャリア10年前後、30代前半の社員が生き生きと働いているかど うかを確認してみてください。もし、そのような社員があまりいない、みんな転職してどこかへ行ってしまった――というのなら、採用よりも社内の立て直しを 図ったほうがいいかもしれません。幸いにして魅力的な30代社員がいるようなら、彼らにこそ採用活動にかかわってもらって、若い世代を引きつける役割を 担ってもらうといいでしょう。

若手との世代ギャップを埋めるのは「言葉」

若い世代をうまく採用できたものの、その上の世代の社員たちが彼らといい関係をつくれないとか、飲みに誘っても打ち解けられないなどと、世代ギャップ、コミュニケーションギャップを感じる場面が少なくありません。

ワークス研究所の調査では、1960年代に生まれた世代を境にして、その前の世代と後の世代では仕事観やコミュニケーションの方法に違いがあるとい うことがわかっています。たとえば、その3世代が会議に出席したとしますね。60年代より前の世代――会社が人生の中心で、そこでうまくやっていくことが 大事だと思っている世代の人は、あまり発言をしません。なるべく事を荒立てたくないと思うからです。60年代より後の世代――自分を生かせる、好きな仕事 をしたいと思っている世代の人も、発言をしません。何事も同世代としかわかり合えないと思うからです。会議で積極的に発言するのは60年代の世代――会社 は大事だけど好きな仕事をしたい、先輩とも後輩とも付き合っていきたいと思っている世代の人だけです。それぞれの世代にそんな傾向が見られますから、上の 世代の社員が若い社員と世代を超えて雑談をするのさえ骨が折れるのです。

若い世代はメールに慣れ親しんできたせいなのか、あいさつを軽視する傾向もあります。上司に何か問いかけるにしても「これ、どう書いたらいいです か?」と、いきなり用件から切り出したりする。相手が誰であっても「すみませんが」とか「よろしいですか」などという言葉もなく本題に入るのは、あいさつ は省略していいという暗黙の了解があるメールのメッセージ送信と同じ感覚なのだと思います。これに対して、上の世代は「失礼だ」「口のきき方を知らない」 などと腹を立てるわけです。

そうした違いを踏まえたうえで、若い世代の人材育成していくにはどうしたらいいでしょうか。

大久保 幸夫さん Photo

大事なのは、「言葉」ですね。今の若い世代は、仕事の一つひとつに対して「これはどういう意味があるのか」と疑問に思う傾向があります。それを知ら ずに上の世代は、「飛び込みで名刺50枚を配ってこい!」と、何の説明もなしに指示したりするんです。指示されたほうは、「それって僕の成長にどういう意 味があるんだ?」とさらに疑問を深めてしまいます。もしその指示の前に「これは営業の基本を身につけるために体験してみることなんだ。飛び込みを繰り返し ているうちに何か気づくことが出てくるぞ」などときちんと言葉で説明すれば若い世代だって納得するかもしれません。多くを語らずして通じ合おうとしたり、 「オレたちもみんなそうやってきたんだ」などと突き放したりすると、人材育成にも何もならないでしょうね。

同時に、若い世代の人材育成には、きちんとした言葉でほめたり、評価したりすることも大切です。彼らにすれば、給料が上がることよりも、自分の仕事 が周囲に認められたり評価されたりすることがインセンティブになっているからです。これまでの日本の企業社会では、上司が部下を堂々とほめあげる場面は少 なくて、以心伝心的に「口には出さなくても君を評価してるよ」とコミュニケーションしていたように思いますが、これからの時代、それでは通用しないでしょ う。

少し丁寧な指示で「学習視点」に火をつける

若い世代には正社員だけではなく、非雇用の人たち――派遣や業務委託、フリーターなどもいます。企業は非雇用の人を積極的に採用していますが、正社員とし て雇用されていない人たちは組織に忠誠心など不要です。そうした人たちをうまくマネジメントするには、どうしたらいいでしょうか。

できて当たり前の仕事でも、ちゃんとできたらきちんと認めて評価する。モチベーションマネジメントと計画的なOJT(オン・ザ・ジョブ・トレーニン グ)を組み合わせて効率的に仕事を覚えさせる。フリーターの人材がたくさんいる会社では、このようなことを実施しているようです。

大久保 幸夫さん Photo

そして、正社員でもフリーターでも、若い世代の「学習視点」に火をつけることだと思います。

たとえば、コンビニの店長がフリーターの店員に商品陳列の作業を頼むとき、「君、これをそこに並べて」とだけ簡単に指 示するのと、「これは○○社の新商品だから、目立つ棚に並べて売れ行きを見てください」と少し丁寧に指示を出すのとでは、フリーターの店員の受け取り方は まるで違うはずです。前者の簡単な指示を受けると、「コンビニって、肉体労働だなあ」と思うでしょう。でも後者なら、「コンビニはマーケティングの最前線 なんだ。他の商品の並べ方も変えてみよう」などと思うのではないでしょうか。 「学習視点」によってやる気とかチャレンジ精神が掻き立てられる。若い世代の能力を最大限に発揮させるためにも、非雇用の人を活用にするためにも、きちん と言葉で説明する力が求められるわけです。

(取材・構成=笠井有紀子、写真=菊地健)

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