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『ビジネスガイド』提携

上司と部下の間の「評価ギャップ」を解消するには――?
人事評価への納得性を高めるための
目標設定・フィードバック面接と運用法 (1/4ページ)

株式会社河合コンサルティング代表取締役
河合 克彦

ビジネスガイド photo『ビジネスガイド』は、昭和40年5月創刊の労働・社会保険の官庁手続、人事労務の法律実務を中心とした月刊誌(毎月10日発売)です。企業の総務・人事・労務担当者や社会保険労務士等を読者対象とし、労基法・労災保険・雇用保険・健康保険・公的年金にまつわる手続実務、助成金の改正内容と申請手続、法改正に対応した就業規則の見直し方、労働関係裁判例の実務への影響、人事・賃金制度の構築等について、最新かつ正確な情報をもとに解説しています。ここでは、同誌のご協力により、2012年2月号の記事「人事評価への納得性を高めるための目標設定・フィードバック面接と運用法」を掲載します。
『ビジネスガイド』の詳細は日本法令ホームページへ。
かわい・かつひこ ● 京都大学経済学部卒業。(株)富士銀行、(株)富士総合研究所出向を経て、現在(株)河合コンサルティング代表取締役。人事管理を中心としたコンサルティング歴28年。中小企業診断士。著書に、『一次評価者のための目標管理入門』『一次評価者のための人事評価入門』(いずれも日本経済新聞出版社、共著)『要員・総額人件費マネジメント』(日本生産性本部生産性労働情報センター)『役割目標によるマネジメント』(同、共著)『真実の成果主義』(中央経済社)ほか多数ある。

目標管理制度を導入する企業で、上司の評価と自己の評価の間にギャップを生じ、フィードバック面接等で不満を示す社員が増えているようです。こうした問題を解消するための対策について、筆者が目標管理コンサルティングの中で実践していることを紹介します。

1. 目標管理制度と人事評価の関係

目標管理は、ご承知の通りドラッカーがその著書「現代の経営」の中で提唱した経営システムで、自分で目標を立て、自分で遂行して、自分で評価するというセルフコントロールの考えに基づき「組織の満足」と「個人の満足」を同時に実現するシステムです。多くの企業は、目標管理を人事評価と結びつけて運用しています。特に、成果主義を採り入れている企業では、成果の評価を目標の達成度とする企業が多いようです。

筆者は、目標管理と人事評価は相性が悪いのではないかと感じています。人事評価と結びつけてしまったために、本来チャレンジングであるべきところで易しい目標を設定してしまう弊害も起こっています。目標管理が人事評価と結びついていなかったら、のびのびとチャレンジングな目標を設定するのではないでしょうか。

しかし、目標管理を人事評価と結びつけなかったら、いつの間にか形骸化したり、真面目にやっている部門とそうでない部門に分かれてしまったり、社員が真剣に取り組まなくなってしまう可能性があるでしょう。そうした例を、筆者はよく目にします。やはり、目標管理は人事評価と結びつけることが必要なようです。

目標管理と人事評価を結びつけた後も、セルフコントロールという考えは引き継がれているようです。目標の評価にあたっては、まず自己評価をしますが、自己評価があるために本人評価と上司評価が対比されることになり、ギャップが生じた場合には、上司はギャップを説明しなければならず、上司の精神的な負担も増えてきます。


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1件中 11件を表示

1. *****さん 医療・福祉関連 東京都
目標を具体化する際、事前に本人にやらせるのではなく、対話をしながら、本人に気づきを与えながら進めていくとやりやすいと感じた。

※コメントのほか、ニックネーム、業種、所在地(都道府県まで)がサイト上に公開されます。

※投稿をしたコメントは、『日本の人事部』事務局で確認後、掲載されます。投稿後すぐには掲載されませんので予めご了承ください。

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