日本の強みを生かしてイノベーションを促進する
“アメリカのまね”ではない、人事にできること

イノベーションのカギは流動性

イノベーションの定義を、教えてください。

「イノベーション」の定義はさまざまですが、突き詰めると「経済的な価値をもたらす新しい物事」と言えます。この「経済的な価値」というのが少しくせ者で、誰にとってのイノベーションであるかによって、その価値が変わってきます。

たとえば、少し専門的な言い方になりますが、社会全体という視点で見た時の経済的価値は「社会的な総余剰」です。つまり、社会全体の富が増えるということ。その富の配分を見てみると、イノベーションを生み出した側が受け取る富と、消費者側が得る富に分かれます。この両者を合わせた「社会的余剰」が最大化されることがイノベーションの本質です。

企業が新しい製品やサービスを開発しても、すぐ他社に模倣されてしまったら、企業としては十分な利益が得られません。その場合、企業は「経済的価値」を享受できないため、その企業にとってはイノベーションと言えないかもしれません。ただ、消費者は恩恵を受けることができるので、社会全体で見るとイノベーションになり得ます。

このように、誰にとってのイノベーションなのかによって、意味合いが変わってくるのです。

「ラディカルなイノベーション」と「累積的なイノベーション」の2種類があるそうですね。

一般的に「イノベーション」と聞くと、ラディカル（革新的）なイノベーションをイメージされる方が多いのではないでしょうか。これは既存のやり方を根本から覆し、破壊するようなものです。一方で、累積的なイノベーションは、既存のやり方を前提にしながら、それをさらに洗練させていきます。

アメリカのように人材やビジネスの流動性が高い社会においてはラディカルなイノベーションが生まれやすく、日本のように流動性が低い社会では累積的なイノベーションが生まれやすい傾向にあります。

アメリカは、人材だけでなくビジネスの新陳代謝も盛んです。そのためラディカルなイノベーションが生み出されやすいのですが、一方で、企業間の業績格差や個人間の所得格差が広がりやすい側面もあります

この「ビジネスの新陳代謝」には、二つの意味合いがあります。一つは、既存企業内で事業を入れ替える、つまり採算が取れない事業から撤退し、また別の新規事業に乗り出すことです。もう一つは、企業そのものをなくすという方法。アメリカでは、企業は「ビジネスを行うための箱」と捉えられており、その箱が陳腐化した時には、再生の道を探るよりも新しく作り直す方が早い、という考え方があります。日本ではその「箱」をなんとか維持しようという意識が強く、ラディカルなイノベーションの創出では苦しい戦いになりがちです。

累積的なイノベーションとは、具体的にどのようなものでしょうか。

長い時間をかけ、既存のやり方を前提に少しずつ改良を重ねていくことが求められる産業では、累積的なイノベーションが進みます。たとえば自動車産業。数多くの部品を組み立てて一つの製品を完成させるので、各部品・各工程を少しずつ改良していくことが重要です。段階的な改良という点では半導体も同様で、日本はこうした累積的なイノベーションを得意としてきました。

一方で、ラディカルな変化や新規性が求められる業界、たとえば製薬やITなどの分野では、アメリカのような社会が強みを発揮します。もちろん、そうした分野で累積的なイノベーションが必要ないわけではありません。

最近では日本でも人材の流動性が高まり、スタートアップも増えています。今後、日本でもラディカルなイノベーションは起きやすくなるのでしょうか。

日本は今、「流動化しやすい人」と「流動化しにくい人」に分かれています。市場価値が高い人だけが流動化し始めたところで、短期的には、ラディカルなイノベーションが起きやすくなるかもしれません。ただし、それが長期的に定着するかは疑問を抱いています。そもそも日米の社会システムには大きな違いがあるからです。

日米で決定的に違うのは、公共財となる知識への投資のあり方です。アメリカは研究開発型のスタートアップ企業が多く、そこから数多くのイノベーションが生まれています。ただ、すぐに成果が出ない基礎研究となると、スタートアップだけでは担いきれません。アメリカでは、政府、特に国防省が強力にバックアップしています。インターネット、GPS、AIといった基盤技術の開発費の多くが、軍事予算から捻出されているのです。

一方、日本で同様の仕組みをつくることは実質不可能です。日本ではこれまで、中央研究所を持つ大手メーカーが基礎研究を担ってきました。基礎研究は20年、30年と腰を据えて行う必要があり、企業間で人材の流動化が進むと、その継続が難しくなります。それが、日本で「ラディカルなイノベーションが起きやすい風土」が定着しにくいとお伝えした理由です。

ただ、結局のところ、イノベーションは「経済的価値」を生むもの、簡単に言うともうかるもの。障壁さえなければ、ヒト・モノ・カネは自然ともうかるところに集まります。障壁を取り除くことで、イノベーションが生まれやすい環境をつくることは可能だと思います。

たとえばビジネスの流動性を高める。つまり、企業を精算しやすくする仕組みを整えることで、ラディカルなイノベーションは生まれやすくなるでしょう。現状、日本は債権者保護が手厚く、スタートアップが軌道に乗らなかったとしても、その企業の精算が難しい。その結果、起業家が再起して新たな事業に挑戦するまでに時間がかかってしまう。そうした制度は見直していくべきという考え方があります。

一方で、債権者や労働者を手厚く保護してきたからこそ、今の安定した日本社会があるのも事実です。流動性を高めるなら、その代わりとなるセーフティネットを整備しなければなりません。

日本は手厚い労働者保護によって失業率が低く、先進国の中でも非常に安定した社会を築いてきました。それは、日本という国で暮らす人々にとってとても大事なことですよね。アメリカでは不景気になれば失業率が高まり、社会的に不安定になり、格差が広がります。そのままアメリカのまねをすればよい、というわけではないのです。

最終的には、「どのような社会を目指すべきか」次第ではないでしょうか。私たちは、イノベーションのためだけに生きているわけではありません。国民一人ひとりが、自分たちの理想とする社会像を考えていくことが求められると思います。

企業内や国内に閉じず、積極的に海外リソースの活用を

こうした現状を踏まえて、日本企業がイノベーションを起こすためにできることはありますか。

多額な投資を受け、今後イノベーションが起こるだろう国や分野と補完的な関係を築くことが重要です。たとえば量子コンピュータ自体の開発で正面から競争するのは難しいとしても、量子コンピュータが実用化されたら重要になる領域、たとえばソフトウェア開発に強みを持っておく、という戦略的な動きをとることはできます。

2001年に中国のWTO加入を機に世界中で「チャイナショック」が起きた際、ドイツの自動車産業は、中国が輸出する部品に“対抗”するのではなく、「いかに中国産の部品を活用して良い自動車を作るか」に投資しました。そのためドイツはチャイナショックの影響が小さかった。これも一種のリスキリングで、新たな技術に対抗するのではなく、補完的な関係を築いた好事例です。

また、世界各国の研究者とネットワークを広げることが重要です。学会に参加すれば、最先端の研究者に会うことができます。ところが、近年は日本企業の海外学会への出席が減っているのが実情です。ビジネスに活用するなら、研究成果が論文や特許として発表された時ではもう遅い。成果が世に出る前から密なコミュニケーションを重ね、研究内容を把握しておくことが大切になります。自らスタートアップ企業を立ち上げる研究者もいますから、そうした企業への投資や買収も有効な手段の一つでしょう。

ラディカルなイノベーションを追い求めるのではなく、日本企業が強みとしてきた累積的なイノベーションを伸ばしていくという選択肢もあり得るのですね。

それはあると思います。ただ、社会の流動性が高まると、資金や人材は、優れたアイデア、つまりマーケットが期待するところに集まります。一方で、累積的なイノベーションは短期間でマーケットに結びつくものではなく、長い時間を要するものが多い。不確実性も高く、投資家はなかなか待ってくれません。今後ラディカルなイノベーションを目指すのであれば、極端な話、累積的なイノベーションは日本から減っていく可能性があります。それを仕方ないと捉えるか、それではいけないと考えるか、議論が分かれるところですね。

社会の仕組みがどうなるかによって、ラディカルなイノベーションか累積的なイノベーションのどちらかに寄っていくということですか。

結局、国レベルのシステム、いわゆるナショナル・イノベーション・システムによるので、これまでの傾向が大きく変わることはないと思います。日本でラディカルなイノベーションを生み出そうとするのは川の流れに逆らって泳ぐようなもので、大きな困難を伴います。逆にアメリカで累積的なイノベーションを進めることも難しい。とはいえ、日本企業がラディカルなイノベーションを起こせないというわけではありません。国ごとのシステムの違いを戦略的に活用すればよいのです。

たとえば、日本では整理解雇のハードルが高い。研究者が安心して研究に集中できる環境があるので、累積的なイノベーションが生まれます。一方、アメリカは解雇がしやすく、研究開発がうまくいかなかったらすぐに職を失うことになるので、企業に勤務して時間のかかる研究開発をやりたがる研究者が少ないのです。

新規性の高いことに取り組むために先進技術を持つ人材を雇っても、その人の持つ技術が20年後、30年後も価値を保持しているとは限りません。長期雇用が求められる日本では慎重にならざるを得なくても、アメリカは成果が出なければ解雇することが容易なため、新しいことに挑戦しやすい環境があります。

こうした「違い」を踏まえ、たとえば日本企業がアメリカに研究開発法人を設立すれば、アメリカの法体系のもとで整理解雇も可能となり、そこで新規性の高い研究に取り組むことができます。同時に、日本の本社では累積的なイノベーションのための研究開発に集中する、という戦略を描くこともできる。このように、日本の社会システムを大きく変えず、ラディカルなイノベーションに挑戦することは可能だと考えています。

リスキリングで「スキルが破壊されるリスク」をシェア

新しいことに取り組むためにはリスクが伴います。清水先生は、イノベーションを生み出す際の二つのリスクを提唱されていますね。

一つ目は、「イノベーションを生み出すうえでのリスク」。これは新しい技術開発やビジネスモデルに挑戦する際に、投入した資本が回収できず失敗するリスクです。

「イノベーションを生み出すうえでのリスク」は、リスク対策の基本である「分散投資」により、かなり軽減されています。アメリカでは、1980年代ごろまでは多角化経営企業が多く見られ、一つの事業が失敗した際のリスクを自社内で補っていました。1980年代以降はエクイティファイナンスの仕組みが整い、企業自体ではなく、投資家による分散投資が進みました。つまり、投資家がポートフォリオを組み、産業全体でリスクをシェアする構造へと移行していったのです。その結果、専業企業やスタートアップ企業が増加しました。

投資家は安定した収益を生む企業に投資しつつ、尖った事業をしているスタートアップにも投資をします。個々のビジネスや企業が失敗するリスクはありますが、分散投資ができているので、ダメージはそこまで大きくありません。起業家自身も担保をとられるわけではないので、失敗したら次に進めばよいというのが基本的な考え方です。

もう一つ忘れてはいけないのが、「イノベーションによって破壊されるリスク」。イノベーションによって、既存のスキルやビジネスモデルが陳腐化してしまい、生き残れなくなる企業や、仕事を失う労働者が出るリスクです。

企業が存続できなくなったとしても、先述のようにエクイティファイナンスの仕組みが機能していれば大きな問題はないかもしれません。ただ、労働者個人については、どの分野でスキルを磨いていくかを分散投資することは難しく、特定の分野でのスキルを積んでいる人が多い。その結果責任は、自己責任として個人に押し付けられているのがアメリカの現状です。

日本では、企業がそのリスクをシェアしていました。事業から撤退したり、技術進歩による自動化で既存業務が不要になったりしても、配置転換により雇用を維持してきたのです。また、ホールディングス制をとり、多角化経営をしている企業も珍しくありません。

ただ、投資家の意向により、日本企業も中長期的には専業化せざるを得なくなるのではないかと考えています。そうなると、企業が担っていたリスクが個人へと移行し、格差が広がる可能性は否定できません。ここに教育機会の不平等も重なると大きなハンデが生じ、挽回が難しくなります。アメリカではこうした格差の問題が深刻化しており、「絶望死」の増加が大きな社会問題となっています。

先ほどもお伝えしたように、日本がイノベーションを促進しようとする際、アメリカから学ぶことは多いのですが、アメリカのようになりたいのかは、負の側面も含めて考える必要があると思います。

個人が負うリスクを、企業や社会がシェアすることはできるのでしょうか。

労働者がスキルをアップデートできる仕組み、つまりリスキリングの仕組みを整えることが重要です。

ただし、リスキリングを企業任せにするには限界があります。たとえば、自動車を持つ人が減る中、それに対抗するためには今までとは全く異なるスキルが必要になります。しかし、そのスキルは既存の自動車産業の競争力を破壊し得るものなので、企業はその習得に投資しにくいというのが実情です。つまり、企業は自社で生かせるスキルを身につけるためのリスキリングには投資しますが、どこの組織でも生かせるような、汎用的なスキルへの投資にはあまり積極的ではありません。汎用性の高いスキルを身につけた人材は転職する可能性が上がり、投資回収が難しくなるからです。

そうなると、公的投資が重要になってきます。政府が安価かつ質の高いリスキリングの機会を提供する必要することが、格差縮小のためには不可欠です。大学院の学費を無料にした北欧諸国は良い成功例だと言えます。

ビジネスポートフォリオと連携した評価制度を

リスクを減らしイノベーションを生むために、人事部ができることはありますか。

私は人事の専門家ではありませんが、短期的に人事部が取り組むべきことと、中長期的にやるべきことは、異なるのではないかと考えています。

短期的には「リスキリング」が非常に重要です。既存事業をより洗練させると同時に、新しいビジネスを立ち上げ推進していくためのスキルを、従業員に身につけてもらう必要があります。

中長期的な視点で見た場合、人事部の機能はトレーニング（訓練）から、セレクション（選抜）に変わっていくのではないでしょうか。

社内のビジネスを変革し、新しいことをスピーディーに進めていくためには、自社で人材を育成していては間に合いません。それよりも、今後取り組みたい分野で優れたスキルを持つ外部人材を積極的に採用する、あるいは先進技術を持つ企業をM&Aする、といった動きの方が効率的です。今後人事部には、どういった人材を獲得すべきかを選ぶ「セレクション」の機能が求められるでしょう。

日本は、会社と従業員の人生が密接に結びついており、その会社で使えるスキルを磨くために研修制度や人事制度が設計されてきました。そのような環境で身に付けたスキルは他社でも通用するとは限らず、人材が他社に流出しなかったため、勤務先企業の不沈が従業員個人の人生に影響してしまう構造ができあがりました。これからイノベーションを生み出す側に変わっていこうとするならば、会社の不沈と従業員の人生をいかに切り離すかを、人事部は真剣に考えていかないといけないのかもしれません。

また、これは一部の企業にしか当てはまらないかもしれませんが、博士人材の活用をもっと進めるべきです。

特定の分野で高度なスキルや専門性を持った博士人材を採用すると、将来的にその分野から撤退したとしても雇用し続けなくてはならないと、及び腰になる企業もあります。しかし、そういった人材は自らの専門分野に対するロイヤリティが強く、もともと流動性が高い傾向にあり、今の環境で専門分野を生かせなくなれば、自ら次の道へと進んでいきます。一方、その企業でしか通用しないスキルを持った人材は転職しにくく、個人にも企業にも不自由さを生んでしまいます。だからこそ、イノベーションにとって、流動生の高い博士人材の活用が有効なのです。

人事評価制度についてはどうあるべきでしょうか。

新しいことに挑戦したいと思う人に向けた環境づくりが重要です。新しいことには、失敗がつきもの。すぐに成果が出るわけではありません。頻繁な報告を求めると、「今日も結果が出ませんでした」と言い続けなくてはならず、精神的にめいってしまいますよね。

人事部には、「挑戦する人が失敗しても評価に影響しない」環境や制度づくりが求められるのではないのでしょうか。収益を追求する部門と、新しいことに挑戦する部門とで同じ評価制度を適用してしまうと、失敗を恐れるようになってしまいます。評価軸は当然、異なるべきです。ビジネスのポートフォリオと人事施策をより密接に結びつけ、人事評価システムを見直さなくてはなりません。

「イノベーションを目指せ」という指示が上から降ってきて、戸惑う人事部の方々も多いと聞きます。

そもそも、「イノベーションを起こすこと」は目指すものではありません。あくまで結果です。

大切なのは、経営トップが、「自社の強みは何で、どの分野でどんなビジネスをしていくのか」を具体化した目標を立てること。そこから生まれる試行錯誤の中で、結果としてイノベーションが生まれるのです。それがないまま「イノベーションを起こそう」と言っても、「なんでもいいから新しいことをやるぞ」と言っているに過ぎません。

「イノベーション」という言葉は聞こえがいいので、そう言っておけば反対されにくいし、資源も動員しやすい。でも、結果責任が曖昧になりがち。まずは足下のビジネスで何に取り組み、どう差別化していくのかを明確にすることで、結果的にイノベーションが起こるのです。

（取材：2025年5月2日）