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人事管理のリサーチ・プラクティス・ギャップ【第２回】
「よい人事管理」を研究者はどう見てきたか

今回は人事管理という現象を研究者がどのように捉え、何が分かっているかについて紹介します。海外、とりわけ米国と日本における研究成果を事例にして、研究者がどのように実務を理解・説明しようとしてきたかについて、簡単にまとめてみたいと思います。

有沢正人さん：
「現場の理解」と「経営との一体化」が未来を拓く
前例にとらわれず新たな価値を創る、真のCHROの使命とは

いすゞ自動車の有沢正人さんは、「人事担当役員」と「CHRO」の間には、埋めがたい差があると指摘します。有沢さんはいかにして「修羅場」を乗り越え、組織を動かしてきたのか。現場主義を貫くその哲学と、CHROという仕事の本質に迫ります。

安藤寿康さん：
能力や性格は遺伝の影響をどのくらい受けるのか――行動遺伝学に学ぶ、採用・育成・配置の「限界」と「希望」

行動遺伝学の第一人者・安藤寿康さんは、膨大な双生児研究から「能力も努力も遺伝の影響を受ける」と断言します。しかし、それは「育成は無駄」という絶望ではありません。むしろ、「変えられない部分（遺伝）」を受け入れることで、初めて「組織として打つべき手」が見...

松﨑 毅さん：
人事施策は60点でいいからまず共有し、みんなで100点に練り上げていく
時代の流れをつかみ「実現力」へとつなげる、人事の「先見性」と「決断力」

キッコーマン株式会社 常務執行役員CHOの松﨑毅さんは、人事部門における施策の立案時には、時代の流れをキャッチし、「立案時点では60点でいいから、まず見える化し、その後の決断力が人事戦略の成功につながる」と語ります。

人事管理のリサーチ・プラクティス・ギャップ【第1回】
「よい人事管理」を実現する、実務家と研究者の協働を目指して

同じ人事管理という領域に対峙しながら、研究者と実務家の関心になぜギャップが生じるのか――。『日本の人事部』と神戸大学 江夏氏らが共同調査を実施。日々の経験や学びは人事実務家の知見をいかに育てるのか、実務家は研究にどう接すればいいのかを明らかにします。

「スキルベース」の本質を問う
マーサージャパンが描く、近未来のタレントマネジメント

労働人口の減少や働く人々の価値観の変化を受け、個人の「スキル」に着目した人材マネジメントが注目されています。その本質は、単なるスキルの可視化にとどまりません。マーサージャパン株式会社の江口智彬さんは、「スキルは一要素に過ぎない」と語ります。事業戦略と...

原田 勉さん：
現場の「自律的な挑戦」と「試行錯誤」がイノベーションを生む
不確実性の高い時代に必要な意思決定手法「OODAループ」とは

既存の業務プロセスや「計画通り」を重視する文化が変革の足かせになっている。現場の自律的な試行錯誤を促せない組織風土に課題意識を抱いているという企業は多いようです。こうした中、従来のPDCAに代わる手法として注目されているのが「OODAループ」です。

斎藤 由希子さん：
「管理」ではなく「人の感情に働きかける」――理論・持論・人間観で築くCPOの哲学

日本マクドナルド株式会社のチーフ・ピープル・オフィサー（CPO）である斎藤由希子さんは、30年にわたる人事キャリアで、IT、法律事務所という業種を経て、現在は3,000店舗、約22万人のクルーを擁するビジネスに活躍の場を設けています。デジタル技術と人...

人手不足に対応するために、今こそ腰を据えて取り組むべき2つの課題（リクルートワークス研究所）

コロナ禍後、人手不足感がバブル期に次ぐ水準まで強まるもとで、失業率は2％台で概ね横ばいで推移している（図表1）。景気が回復し、人手不足感がどんなに強まっても、失業率はゼロにはならない。失業は、（1）需要不足に起因する「循環的失業」、（2）求職活動や転...

令和７年度　働き方・休み方改革推進に係る広報事業 働き方・休み方改革シンポジウム

「働き方・休み方改革シンポジウム」の内容をまとめた開催レポートです。多様な人材の活躍を支える職場マネジメントの在り方、テレワークと出社の最適なバランス、人手不足に挑む中小企業の実践など、最新の知見と具体策を幅広く紹介しています。

「毎日出社」よりも「テレワークとの組み合わせ」のほうがワーク・エンゲイジメントやパフォーマンス実感が高い（三菱UFJリサーチ&コンサルティング）

出社頻度とワーク・エンゲイジメント、および業務におけるパフォーマンス実感の関係を取り上げ、職場における働き方を検討する際に考慮しておきたいポイントをお伝えします。

東 由紀さん：
CHROは「変革を推進するファシリテーター」
予測困難な時代に不可欠な「Why」を軸とした戦略人事とは

コカ･コーラ ボトラーズジャパンは近年、国内12のボトラー社の統合、コロナ禍、デジタルトランスフォーメーションといった激しい変革の波にさらされてきました。この変革期において、同社の人事戦略をリードしているのが執行役員 CHROの東 由紀さんです。

人事部門と経営層とのコミュニケーション上の課題は「情報量の差」が最多

人事部門と経営層がコミュニケーションを取る上での課題を聞きました。最も割合が高かったのは「人事部門と経営層の間で情報量に差がある」で、34.8％となっています。以下、「話をする機会がない、または少ない」（29.8％）、「意見がかみ合わない、または対立...

堀田秀吾さん：
上司が部下に話すときは、敬語？ タメ口？
職場の言葉遣いを科学する――「有標」な言葉で関係を築く技術

法言語学・心理言語学の第一人者で、『戦略的タメ口』などの著書を持つ、明治大学の堀田秀吾さんは、「言葉の意味は、話し手の意図ではなく、相互作用で決まる」と説明します。職場におけるデフォルト（無標）の「敬語」に対し、あえて使う「タメ口（有標）」にはどのよ...

足立朋子さん：
経営戦略と人事をつなぎ、変革を駆動する――ソニー、テルモで培った人事トップの哲学とグローバル人事の要諦

「組織や人の課題に、絶対的な正解はありません。大切なのは理論よりも対話です」――。テルモ株式会社CHROの足立朋子さんはそう語ります。ソニーの変革期や欧州での経験を経て「経営戦略と人事戦略のアラインメント」を追求してきた足立さん。一見すると華麗なキャ...

林 祥晃さん：
「やっちゃだめ」から「やっていい」への変革がやる気を引き出す
社員の主体性を覚醒させる「よい同調圧力」とは

メンバーの主体性を引き出すにはどうすればいいのか。その鍵は、「同調圧力」を“悪”と捉えるのではなく、「よい同調圧力」として“良い”方向に活用することにあると、SOMPOコミュニケーションズ株式会社 代表取締役社長の林祥晃さんは言います。

宇田川元一さん：
変革とは「自分たちであり続ける」こと――父への思いを越えて、「構造的無能化」を論じることが必要だった

多くの企業が「変革」の必要性を叫びながら、なぜ進展しないのでしょうか。『企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか』で、日本の人事部「ＨＲアワード 2025」書籍部門優秀賞を受賞した埼玉大学大学院の宇田川元一さんは、根幹に「構造的無能化」と...
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