人事部として・・・
始めまして、株式会社アレストの中川と申します。人事部の活動についてお尋ねいたします。
弊社はＯＡ機器を販売している営業会社で、現在７年目になります。１０名からスタートしましたが、本日１７名の新卒社員が入社し８０名の会社になりました。新卒採用は現在３年目の活動をしています。
来年の採用は、営業１０名、ルート営業３名、ＳＥ３名、一般事務２名を予定しています。採用活動３年目ということもあり、質の高い活動ができるようになってきました。人事考課制度も２年前から取り入れており、非生産性部門の昇進制度や賞与も納得性が高まり、社員から不平不満は出なくなりました。
ただ、下部層が増えているのに対し、幹部社員や中堅社員の成長が追いついていないので、新入社員の研修は役員である営業部長が半年間担当することになっています。
コーチングやアカウンタビリティなどの研修を取り入れていきたいのですが、営業部長が軍隊式の指導でなければ売り上げが落ちてしまうと懸念してしまい、新しい研修を取り入れることは見送られ続けてきました。
ですがようやく、コーチング研修を取り入れる方向で動き出したのですが・・・
そこで質問です。１００人未満の企業から１００人以上の企業への変わり目に、人事部は何に取り組めべきなのか、人事部として着目しておかなければいけない点などを教えていただきたく、書き込みをさせていただきました。
よろしくお願い申し上げます。
投稿日：2005/04/01 15:27 ID：QA-0000343
- *****さん
- 東京都／情報サービス・インターネット関連（企業規模 51～100人）
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人事部として・・・
企業にとって資源といえば、ヒトとカネとモノですが、いかに優秀な人材が企業活動にどう係わっているかが企業の成長に求められる重要な課題であり、その専門部署が人事部であるわけです。人事部の施策が経営方針とかけ離れていいはずはありません。人事のための人事ではなく経営のための人事だという認識です。たとえば、昨今の経営では社員教育を費用としてではなくあえて社員教育に投資することによって、人的資源の資産価値をより高め企業目的に資することを期待するようになっています。つまり漠然とした教育ではなく経営戦略や経営方針にリンクした方向性を持たせた能力開発施策が求められるのです。営業部長さんは少々年配の方かなと思うのですが、果たして軍隊的手法が貴社の賃金制度や組織形態にマッチしているのでしょうか。軍隊的な訓練も新入社員の挨拶や礼儀の徹底には効果があると思いますが・・・。しかしながら貴社では社員数の飛躍的な増大を果たしておられるようですので、一人の人間が直接に研修全体に携わることは不可能に近く、今後は研修システムを構築し、階層別、職種別、課題別に体系的教育計画に基づいた戦略的な能力開発を進めていく時期に来ているのではないでしょうか。すでに取り組みを始めておられるコーチングも、ご承知とは思いますがアカウンタビリティにとって不可欠なコミュニケーション・スタイルであり、社員の養成や能力の発揮には必須の手法といえます。このコーチング研修も教育計画体系の中で、管理職あるいは管理職養成のための階層別研修のひとつとして位置付けられることによってより効率的に機能すると考えます。能力開発の充実には、雇用保険の教育訓練給付金を活用した自己啓発の促進も必要でしょう。知識や技能を押し付け与えるだけのやり方では社員の自律性の発現を阻害することになりぶら下がり社員を温存することになりかねませんから、社員とともに作り出していく能力開発体系を目指すようにしたいものです。一般的に自己啓発への社員の取り組みといえば会社が期待するほどのレベルにはなかなかならないようですが、しかし意識が高まるにつれて変化していくはずです。ともあれ、経営理念が能力開発方針→能力開発体系の確立→年度能力開発目標の設定立案→個別教育の企画・実施運営→能力開発計画のフォローと評価という流れになるよう、じっくり取り組む時期なのではないでしょうか。
投稿日：2005/05/03 11:49 ID：QA-0000510
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