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となりの人事部
第35回 聖路加国際病院

自分と真摯に向き合う姿勢が成長の原動力
“いのちの現場”を支える教育プログラムとは

看護部 看護管理室 ナースマネージャー 教育研究センター 教育研修部 副部長 高屋尚子さん
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奉仕、貢献、尽力――“SERVICE”という言葉の本来の意味からすれば、サービス業の真髄は、医療や看護の現場にこそ見出せるものかもしれません。近年、医療機関は、患者ニーズの多様化に対応したよりきめ細かい看護サービスを提供するために、「自ら考え、行動する自律的な人材」の育成に力を入れています。各種病院ランキングでつねに高い評価を受ける「聖路加国際病院」(東京・中央区)はその代表格。院内で年間100回におよぶ多彩な教育プログラムを実施するなど、看護師の主体的なキャリア開発を支援するための環境整備に取り組んでいます。すべては患者さんのために――。同院の教育研修部副部長として、臨床に即した実践的な研修を企画・運営している高屋尚子さんの言葉には、あらゆる組織の人材育成に通じる貴重なヒントがちりばめられていました。
プロフィール
高屋 尚子さん プロフィール写真
高屋 尚子さん
看護部 看護管理室 ナースマネージャー 教育研究センター 教育研修部 副部長
たかや・たかこ● 1984年聖路加国際病院に就職。外科系病棟、ICU勤務ののち、聖路加看護大学大学院修士課程を修了し、1997年度より看護部教育担当となる。2000~2006年、内科系病棟師長も兼務し、2005年度より教育研究センター教育研修部副部長。看護部門を中心に院内職員の人材育成である教育研修事業を担当している。

自分に何ができるか、できないか――“自問自答する現場”は強い

―― まず高屋さんご自身のキャリアについてうかがいます。人材育成や教育研修の専任として進まれるきっかけは何だったのでしょうか。

看護師として働いて、もう24、5年になります。最初は臨床の看護師として外科病棟やICU(集中治療室)で仕事をしていましたが、10数年前に一度現場を離れて大学院に進みました。自分の中で一つの節目、臨床を離れ、外から看護を見つめ直したいと思い、それが一つの転機となりました。大学院から復職する際に、現在の仕事に携わったのがきっかけです。

―― 一般企業では近年、社内で“人を育てる”ことの大切さが改めて見直されています。その点、医療業界の動きはいかがでしょう。どの医療機関も貴院のように、看護師という専門職を組織として育成する制度改革や体制づくりに力を入れているのでしょうか。

そうですね。とくに最近は新人教育の重要性が注目され、今年から「新人看護職員研修の努力義務化」が始まりましたから、それも拍車をかけているようです。そもそも看護という仕事は、24時間、365日、申し送りを通して、継続されていきます。一人、二人の看護師が頑張るのではなくチームで看護を展開していくことが大切です。ですから、“人を育てる”ことは看護の成果に反映される重要なことです。

―― チーム医療を機能させるためには、それを支える人材の育成が不可欠であると。

高屋さん Photo

ええ。自分の経験を良い経験も苦い経験も含めて、後輩にどう伝えていくか。あるいはチーム全体の仕事ぶりや業務の流れを見て、このままではいけない、という箇所をどう変えていくか。患者さんやご家族に、より質の高い看護を提供するためには、当然、現場からさまざまな問題が掘り起こされてくるはずです。それが、一つは組織全体の業務改革につながり、もう一つは教育につながっていく。現場がそうした疑問や問題を提起し、自分たちで解決していこうとすることが、当院の能力開発の原動力であり、また看護師自身にとっても成長の糧となっています。

―― 貴院の人材育成の目標となる“看護師像”とは、どのようなものでしょうか。

一般の方々が看護師に求めるのは、やはり「優しさ」や「思いやり」といった要素だと思いますが、それは大前提です。それだけでは、専門職とはいえません。患者さんがより良い生活(QOL)を過ごせるように、病院に入院していても、その人らしく充実した日々を送れるように、専門的な知識と技術を駆使して患者さんやご家族を支援していける――そういう人材の育成を目指しています。

―― 一般企業とは違う厳しさや責任の重さ、そして対応の難しさがあると思いますが。

対応が難しいのは、何も看護サービスに限ったことではないでしょう。サービスが良いか悪いかは、あくまでもサービスを受けた人が判断するわけですから。相手によって受け取り方も異なりますし、同じ相手でも、その時々の状況によって、求められるものは刻一刻と変化します。自分がいくらやるべきことをしたと思っても、相手が納得しなければ、それは言い訳に過ぎません。その意味では教育する側も、こうすればOKという“正解”を知識として与えることだけでは難しい。教えても、教えきれない部分があると思います。

―― 最終的には一人ひとりが自分で考えて、自律的・自発的に行動しなければいけない。個々の能力にかかってくるわけですね。

看護という仕事には一種のセンスも必要だと思います。でも皆、失敗を繰り返しながら習熟していきます。大切なのは、失敗したときにどれだけ自分で考えられるか。内省という、何がいけなかったのかを考えて、次を目指す。まわりの先輩の仕事を見ながら、「そうか、こうすればいいのか」と気づいていく。そのような姿勢が定着している現場は、強いですね。できる人というのは、患者さんのために何ができるのか、何をすべきなのかという問いを、絶えず自分自身に投げかけています。もっといい看護をしたいと願いながら、一方で自分の現時点での力量を客観的に見つめ、不足していることに気づき、それを獲得したいという向上心を抱くものと思います。

―― 仕事と、そして何よりも自分自身に向き合う姿勢が求められますね。

とても必要ですし、当院の職員にはそれがあると、私は確信しています。ですから、看護師たちのそういう想いにしっかりと応えられるよう、教育研修のしくみなり、プログラムなりを充実させることが私の役割だと思っています。

自律的なキャリアデザインを支援する「キャリア開発ラダー」

―― 貴院は、独自の充実した教育プログラムを整備していらっしゃいます。少し具体的にご紹介ください。新人看護師が入職すると、どのような流れで研修が行われるのでしょう。

高屋さん Photo

入職時は、一般企業の研修とそう変わらないと思います。まず入職から約2週間、集合研修として新人オリエンテーションを行います。ここでは、新入職員全員が聖路加国際病院の理念や歴史的な背景、そして現在の病院の医療サービスへの姿勢を知るとともに、病院や看護部にスムーズにとけこめるよう、当院の看護師としての心構えやマナー、ルールを学ぶとともに、基本的な看護技術演習などを実施します。その後は、約8週間にわたる「プリセプターシッププログラム」を実施します。これは一人の新人に、プリセプターと呼ばれる入職数年目の先輩ナースがマンツーマンでついて行うOJTです。実地を通じて業務に関する直接的な指導を受けながら、現場の仕事の流れやコミュニケーションを体験します。

企業でも、営業に配属された新人なら、先輩と一緒に取引先を回ったりする場合の、ああいうイメージですね。もちろんこれだけで、看護とは何かなんて、わかりません。私たちとしては、実際に病院で働くとは、こういうことか、学校で学んだことを臨床に置き換えるとこうなのか、と実感して欲しいんです。そして看護師としてやっていく自覚や自信を、持って欲しい。ねらいはそういう基本的なところにあります。

―― プリセプターシッププログラム終了後は、どのようにして研修はすすめられるのですか。

「キャリア開発ラダー」に対応して作られているさまざまな教育研修のプログラムを原則、自主参加で受講していくことになります。

―― その「キャリア開発ラダー」とは、どういうものですか。

当院では今申し上げたとおり、研修はすべて自主参加であり「自分のキャリアは自分で開発していく」という考え方を実践しています。キャリア開発ラダーとは、そうしたキャリアデザインの一つの指針となるシステムで、看護師としての臨床実践能力を評価し、次の方向性を見出すためのものです。ラダー(階段)は、第一段階から第四段階です。職員はこれによって、現在の自分の臨床実践能力を認識し、自分のチャレンジ目標を立てていきます。そして能力開発プランを自ら描き、必要な教育プログラムを選択していくのです。

―― なるほど。先ほどおっしゃった「自分への問いかけ」が制度に組み込まれているわけですね。評価の手法について、具体的にお願いします。

評価は、新人は入職した年度末までにはラダーを実施します。その後は自己申請によって実施しています。評価は事例を通して行われます。まず、自分の臨床体験から看護が上手くいったと思えるエピソードや成功事例をとりあげまとめます。それを上司と先輩、同僚、自分自身を含めてディスカッションしながら評価する。そして、本人の臨床実践能力が今、キャリア開発ラダーのどの段階に到達しているかを明らかにしていきます。レビューのルールとして、評価者はなるべくポジティブなフィードバックをしなければいけません。

―― 何をもって成功体験と見なすかは、人によってだいぶ違うのではありませんか。

自分には成功体験が見つからないという声もよく聞きます。謙虚なんでしょうけど(笑)。でも皆、それぞれに自分なりに、可能な限り患者さんのことを考え看護を行っている姿勢が事例から読みとれます。

―― キャリア開発ラダーで自分の“現在地”を知り、さらに上を目指そう、足りないものを補おうと考える人には、どのような教育プログラムが用意されていますか。

まずは「レジデント(※)ナースコース」。これは、キャリア開発ラダーの第一から第二段階への到達を支援するためのプログラムともいえます。新人看護師を対象とする「レジデントナース コースジュニアクラス」と、ジュニアクラスを修了した者が受講する「レジデントナース コースシニアクラス」から成ります。さらに専門的な領域での知識と技術を習得する「専門看護コース」、リーダーシップやマネジメントを学ぶ「看護管理コース」などが揃っています。

※レジデント:レジデントとは研修医のこと。医学部を修了した新人医師が研修医として2年間研修するように、看護師にも働きながら学べるプログラムを設けようという趣旨で、聖路加国際病院では1993年からレジデントナースコースを開講しています。

―― それだけ多様なコースがあると、実際に院内のスケジュールを調整して、研修を運営するのも大変でしょうね。

教育プログラム全体で年間に100回以上、週3回は実施しています。看護部以外に、病院としてもいろいろな勉強会を行っていますから、毎日何かしら研修が実施されています。正直、会議室はいつも空いていません(笑)

―― 今日、ここ(会議室)でお話をうかがえたのはラッキーでした(笑)

高屋さん Photo

本当に(笑)。もちろん、こうした教育プログラムの実施だけで人が育つとか、看護師の能力開発ができるというふうには考えていません。教育プログラムは、主に“Off-JT”ですから。たとえば手術室で働く看護師が、末期がんの患者さんの痛みのケアについての学習をしても、それはやはり頭で理解するだけでしょう。実際に自分がそのような患者さんを看護する立場になって初めて問題や疑問を切実に感じ、それを自ら解決することで看護師は伸びていきます。

私は、院内の教育プログラムは、職員が自らを拡げていくための一つの方法、一番アクセスできる「学びの機会」で成長のための土台づくりと思っています。そこからさらに前に進みたければ、機会を、自分で求めていかなければいけない。私も、そういう思いで大学院に行きましたから。

ボトムアップで作った教育プログラムだからこそ、現場にマッチ

―― 新人オリエンテーションからプリセプターシップ、そしてキャリア開発ラダーに対応した多彩な教育研修プログラムまで、充実した教育制度を整えていることがよくわかりました。しかし企業では、こうした制度が必ずしも現場の実情にマッチしていないことが少なくありません。

もともと当院では、上から枠組みを決められたりすることは少ないのです。まず現場から提言して、それが認められれば実現する。ボトムアップの組織です。ご説明したさまざまな教育プログラムもそうです。現場から声があがり、いろいろなプロジェクトが生まれて、ひとつひとつ型づくられ充実した制度となっていきました。たとえばレジデントナースコースのシニアクラスに「クリティカルケアベーシックコース」があります。クリティカルケアというのは、生命の危機にあるような急性・重症患者の看護のことで、その知識を求められるのは主にICUや救命救急の看護師です。あるとき、その領域の看護師たちから「一般病棟の看護師はもう少し勉強して欲しい」という声が出て、それなら皆さんが急性・重症患者の看護の知識を学べる機会を作ったほうがいいのではないか、と。当時の現場の師長が上手に導いてくれたんです。

―― 現場の声から生まれたプログラムなんですね。

そうですね。だからこそ臨床の現場にマッチした制度ができるし、まだまだ充実させる余地もあると思っています。教育プログラムに限らず、現場から生まれてきたものでないと、結局、私たちが看護している患者さんのニーズに応じられないんですよ。

―― 医療や看護の現場では、人手不足が深刻といわれています。人材育成に携わるお立場としては、一人でも多く、早く戦力になって欲しいという希望があると思いますが、高屋さんからご覧になって、看護師として“伸びる人”はどこが違いますか。

高屋さん Photo

本当にこの仕事にやりがいを持てて、仕事と真摯に向き合う覚悟を持っている人ならば、大丈夫。きっと一人前になれます。当院にはそういう志の人が集まっています。また最初にも言いましたが、看護師は、優しさや思いやりが求められる一方で、「強さ」がないと務まらない部分もあります。仕事のつらさや厳しさに直面したら、ときには愚痴をこぼしたり、ストレスを発散していいんですが、でも仕事になれば、いっさいそれを表に出さず、一人前の看護師、プロとして患者さんやご家族の対応ができる。そのような人は必ず伸びますね。

―― 高屋さんにとって、「人を育てる」とはどういうことでしょうか。

「人を育てる」ことは何かの知識を与えるばかりでなく、自分が成長するためにはどうすればいいのか、どういう方法があるのかを、その人自身に学んでもらうことではないかと思います。本人の「学習力を高める」ということと思います。時には答えを教えることも必要ですが、その答えを導き出すプロセスがわかるような関わり方を目指すべきではないでしょうか。その点、当院は職種間や部門・部署間の垣根が低く、コミュニケーションがとりやすい環境です。看護師が医師に提案することを遠慮がちにしている病院も多いようですが、当院は違います。コミュニケーションがとりやすいと、多くのことが見え、先輩をはじめさまざまな人の知恵を、多くの人が共有できます。いろいろな人が、さまざまな視点からフランクに話をしてくれる。これは当院の文化だと思います。人を育てる環境=学習力を高める環境としては願ってもないです。

―― 若手の人材育成に関して、「思うように成長しない」「信頼関係が築けない」といった悩みを抱える企業の教育担当者やマネジャー層は少なくありません。最後に高屋さんからそうした方々にアドバイスをお願いします。

私が一番心がけてきたのは、本人の良いところを見つけて、それを活かせる役割を提供することです。この人にはこのプロジェクトが適任、この人ならこの患者さんの看護を上手に行ってくれる、くれるはず。そう思ったら「やってみる?」と、すかさず声をかけてきました。組織の中で自分の役割を見出せたり、自己実現のチャンスを得られれば、やる気も出てくるし、お互いの信頼関係も深まります。本人にしてみれば、嬉しいじゃないですか。自分のことを見てくれている、理解してくれている、と実感できるわけですから。もちろん、任せた役割でその人が成長してくれれば、私にとってもこれ以上の喜びはありませんし、そのために私も支援します。

聖路加国際病院 看護部 看護管理室 ナースマネージャー 教育研究センター 教育研修部 副部長 高屋尚子さん

(取材は2010年8月27日、東京・中央区の聖路加国際病院にて)
(取材・構成=平林謙治、写真=東幹子)


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