多忙なビジネスパーソンに良質な学びの機会を
読書で世界を広げてきた自身の経験をもとに「本の要約サービス」を提供

「参謀」「軍師」に憧れ、コンサルティング業界へ

早稲田大学、大学院時代はどんな学生生活を過ごされましたか。

理工学部で機械工学を学んでいました。機械工学科を選んだのは、もともとロボットが好きで物理や数学が得意だったから。自分の個性や強みを生かして、世の中に貢献できると考えたんです。

また、中高生の頃の授業で環境問題が頻繁に取り上げられていたため、環境問題に関心を持っていました。環境負荷の低い自動車を開発したいという思いから、大学では自動車のガソリンエンジンをはじめとした内燃機関について研究しました。卒業後は、自動車業界への就職をイメージしていましたね。

自動車業界ではなく、コンサルティング業界でキャリアをスタートされたのはなぜでしょうか。

研究は面白く、「環境負荷の低いエンジンを開発する」という目標にもやりがいを感じていました。しかし、大学院時代にさまざまな論文を読んでいるうち、これからは電気自動車の時代になると感じたのです。

当時、電気自動車はまだバッテリーの容量が小さく、「長い走行距離を担保できない」という課題がありました。ただ、ガソリン車よりも環境負荷やランニングコストは低いため、バッテリー容量を増やすイノベーションさえ起きれば、今後必ず普及していくと思いました。そのため、このままガソリンエンジンやディーゼルエンジンなどの内燃機関における研究を何十年も続けていく人生がイメージできなくなったんです。別の進路を考える中で、コンサルティング業界に興味を持つようになりました。

話はさかのぼりますが、私は小学生の頃からずっと、戦国武将の物語など時代の変革期を描いた歴史小説が大好きでした。特に、大将ではなくその参謀や軍師など、表には出ないけれど戦略を支え、大きな戦局を動かす役割に強く引かれていたのです。

もともと私は考えることが好きで、全く苦にならないタイプ。企業にはそれぞれ違った歴史や強み、文化があり、さらに市場環境も違うため、二つとして同じ戦略は存在せず、会社ごとに個性のある戦略や方針を描く必要があります。そうした複雑な状況下で戦略を考え、企業における「参謀」のような立場としてビジネスを支えるコンサルティングの仕事は、私にとって非常に魅力的でした。こうした理由からコンサルティング業界を中心に就職活動をして、アクセンチュアへの入社を決めました。

アクセンチュアではどのような仕事をしていたのですか。

入社後は製造流通業本部に所属し、3年ほどプログラミングやシステム開発チームのマネジメントに取り組みました。学生時代に研究の過程でプログラミングには触れていましたが、今後はIT技術が世の中に大きな影響を与えるようになると考え、業務に役立つシステムがどのように構築されるのかを、現場でしっかり経験したいと思ったのです。

その後、戦略グループに異動し、当初から志望していた参謀的な役割、いわゆる「経営コンサルティング」の仕事をすることになります。業界横断型のチームに所属し、M&A戦略、ビジネスデューデリジェンス、中期経営計画の立案などを中心に担当しました。

その後、フロンティア・マネジメントへ転職されますね。

アクセンチュア時代の顧客は大企業が中心で、利益が出ている企業の成長促進や業務効率化の支援が大半でした。一方で、転職先のフロンティア・マネジメントで扱う案件は「企業再生」がメイン。業績を立て直し、成長軌道に乗せる支援を行いました。

一つの部門だけではなく「全社戦略」であること、「カウンターパートが社長」であることから、経営視点で広く物事を考えることができ、非常にやりがいを感じていました。地方の中堅企業を支援することが多く、「経営に関して本当に困っている経営者の力になれる」という点も、大きな意義のある仕事でした。

起業を思い立ってからわずか一週間で退職

2013年にフライヤーを創業されますが、どのような経緯だったのでしょうか。

フロンティア・マネジメント時代の同僚と3人で起業しました。プロジェクトとプロジェクトの合間で時間に余裕があったときに、3人で「こんなサービスがあったらいいな」という話をしたことがきっかけでした。

当初は雑談のようなものだったのですが、一度思いつくとしっかり考え抜きたくなってしまい、次のプロジェクトの準備や提案活動が手につかなくなってしまいました。コンサルティングは常に100%以上の力を出すことが求められるプロフェッショナルな仕事なのに、心がそこに向かえてない自分はプロ失格。アイデアを形にすることに集中したい思いもあり、会社に退職の意思を伝えました。ちょうどプロジェクトの合間だったこともあって、すんなり退職日が決まりました。3人同時に退職したので、会社には迷惑をかけたと思います。

それまで起業というキャリアをまったく想定していなかったのですが、ビジネスモデルを思いついた日から最終出社日を迎えるまでたった1週間だったので、自分でも驚きましたね。

フライヤーのビジネスモデルはどのように生まれたのでしょうか。

アイデアの源は、自分たちが「こんなサービスが欲しい」と思ったことから生まれました。コンサルタントとして価値を発揮するためには、かなりの冊数の本を読まなければなりません。たかだか社会人歴10年程度の者が、「その道何十年」の業界に精通した経営者と対等に話すわけです。経験の量では到底敵いませんから、最新の理論やトレンド、業界知識を事前にしっかり身につけておかないと、とてもお金をいただけるようなサービスは提供できないのです。

プロジェクトとプロジェクトの合間に1～2週間の期間が空くので、20冊ほど本を買い、図書館にこもって一気に読んでいました。ただプロジェクトの合間となると、数ヵ月に1回、長いと1年に1回しかチャンスがないため、もっと日常的にビジネストレンドをキャッチアップする必要性を感じていました。忙しいプロジェクト期間中でも日常的にキャッチアップするために理想的な方法として浮かんだアイデアが、「本の要約」だったのです。

要約に価値を感じた原体験が、もう一つあります。大学院時代に海外の論文を読む機会が多かったのですが、英語が苦手でとにかく時間がかかっていました。ただ、半日かけて読み終えたのに、内容が求めていたものと違っていたことがよくありました。そのうち、冒頭のサマリやアブストラクトに論文の要旨が書かれていて、それを読めば自分の研究に生かせるかどうかを判断できることに気づいたんです。そのときから、「本の世界にも要約があったらいいのに」と思っていました。

3人での起業に至るまで、どのように話が進んだのでしょうか。

ちょうどプロジェクトが終わったタイミングで「時間があるから本でも読もうか」と話をしていたところ、その流れで「要約で読めたらいいのに」という話になったんです。そういったサービスを提供している会社があるか調べてみたところ、自分たちがイメージしているようなビジネスパーソン向けの要約サービスは日本にはないことがわかりました。「それなら自分たちでつくってみよう」と話が進んでいきました。

起業することに不安や迷いはなかったかと聞かれますが、「不安を感じるほどの知識もなかった」というのが正直なところです。今でこそ、起業する人が増えてノウハウや知識も流通していますが、当時はビジネス書でも起業を扱っているものは珍しかった。無知が故の勇気があり、一歩踏み出せたのだと思います。とにかく「自分たちが欲しいと思ったサービスを形にすること」だけを純粋に考えて起業しました。そのため、最初はたくさん失敗もしました。

半年ほど売り上げが伸び悩んだ時期があり、社内ではいろいろな意見が出て、衝突もありました。「売り上げは全てを癒やす」という、ダイエーの創業者・中内氏の言葉がありますが、ベンチャー企業にとっては「成長こそが全てを癒やす」だと私は思っています。成長している限りはモチベーション高く働くことができ、雰囲気も良いのですが、停滞が長く続けばいろいろと悪影響が出てくるんです。

困難な時期をどのように乗り越えていったのでしょうか。

周りの人に応援していただいたことで、乗り越えられたと思います。起業当初は広告費が出せないため、片っ端からピッチコンテストに出場しました。入賞するとWeb記事で紹介され、宣伝効果があるからです。ありがたいことに多くのコンテストで入賞し、最優秀賞をいただいたこともありました。そうして、少しずつサービスの認知が広がっていきました。

一番の転機は、創業から1年くらい経った頃に訪れました。書店のビジネス書コーナーのフェアに参画する機会をいただき、それがテレビのビジネス番組で紹介されたのです。わずか3分ほどの枠でしたが、一気に会員数が増え、売り上げも10倍に跳ね上がりました。資金が尽きかけて困っていたのですが、これなら 続けていけそうだという実感が持てました。潮目が変わった瞬間でしたね。

読書こそが学びの本丸である

「ヒラメキあふれる世界をつくる」というミッションに込めた思いについて教えてください。

生きていく上で、人はさまざまな課題や困難に直面します。そんなとき、選択肢が一つしかない状況だと閉塞感があり、人はすごく悩みます。でも、多様な選択肢や答えがあって、うまくいかなかったら次を試すこともできる状況であれば、前向きな気持ちになれる。新しい発想や課題の解決策が「ひらめいた」ときこそ、人はエネルギーが湧いてくる。そうした「ヒラメキ」を増やすことこそが、人生の時間を費やして成し遂げたいテーマだと考え、「ヒラメキあふれる世界をつくる」というミッションにたどりつきました。

貴社の事業、サービスについて教えてください。

基幹サービスとなる「flier（フライヤー）」は、本の要約を1冊10分程度で読むことができるサービスです。現在、約4,000冊のラインアップがあり、毎日新しい要約が追加されています。加えて、読書コミュニティや講座などの派生サービスも提供しています。

スタートは個人向けサービスでしたが、今では売上の7割以上を法人向け事業が占めています。法人のお客さまには、人材育成の一環で導入していただくケースが多いですね。従業員の方がさまざまな本の要約に触れ、興味を持った本を実際に買って読む、という学びの活動を支援しています。

私は、読書こそ人材育成の本丸だと思っています。最近は音声や動画など多様なコンテンツがあり、それぞれ意義やメリットもありますが、本を読むことで理解を深めて考えるプロセスが最も尊く、学びにつながると考えているからです。

読書は非常に主体的な活動です。自分の意思で読むタイミングもペースも決められ、考え事をする時間を自由に差し込むことができます。読書の目的は、ただ著者の考え方を理解することだけではありません。本には「余白」があり、自分の考えを差し込む余地があります。本に書かれていることを自分自身の仕事や生き方に照らし合わせ、応用の仕方を考えることこそが、読書の醍醐味なのです。もちろん、書いてあることに対して「これは違うのでは」と思ってもよく、それも一つの読書のかたちです。また、本は他の媒体と比べて内容が体系的に記載されているので、応用範囲が広い。こうした考えのもと、さまざまな形で読書を人材育成に活用するための支援を行っています。

法人向けにはどんなサービスを提供しているのでしょうか。

法人向けの主力サービスは、「flier business」というサービスです。個人向けに展開している本の要約サービス「flier」に、企業内で使うための機能を付加したものです。

例えば、社員同士が互いに読んだ要約の感想をシェアできる「学びメモ」機能や、会社からの推薦図書を階層別や職種別にまとめることができる「読書プログラム」機能などがあります。研修時間などのデータを集計する機能も備えているので、上場企業が人的資本の開示に関する資料を作成する際に活用することが可能です。その他にも、さまざまな企業ニーズに沿った機能を用意しています。著者を招いたセミナーや、本をベースに学び合う複数回の集中講座「flier book camp」など、研修やワークショップのコンテンツも提供しています。

今年2月に上場されましたが、今後はどのような展開を考えていますか。

これまでに、累計で約1,200社の企業に「flier business」を使っていただいていますが、日本全国にある法人数を踏まえると、まだごく一部にしか届けられていない状況です。今後はより多くの企業にご利用いただけるよう、サービスを磨いていきたいと考えています。

また、今あるサービスの基盤を生かし、相乗効果のあるサービスの開発や他社との連携も強化していきたいと考えています。その一つが、現在トライアル段階でスタートしている「flier成長組織ナビ」です。事業成長や人材成長に関する要素を、組織別や役職別、職種別などさまざまな断面で定点観測し、「成長組織スコア」を算出。企業が社員や組織の成長環境を整えるために生かしていただくツールです。東京大学の教授に外部アドバイザーに入っていただき、アカデミックな視点も取り入れ開発しています。

どのような形であれ、「ヒラメキあふれる世界をつくる」というミッションにつながるようなサービスを引き続き追求していきたいと考えています。

現在の日本企業における人材育成について、現状と課題をどのように捉えていらっしゃいますか。

世の中の変化に対し、企業の人材育成施策が追いついていないと感じています。例えば「個性を生かそう」「イノベーションを起こそう」と多くの企業が掲げていますが、実際の人材育成施策を見ると、新入社員や管理職といった階層ごとに決められたメニューを画一的に受ける仕組みになっていることが多い。結果として、似たスキルセットを持ったいわば「金太郎飴」のような人材を育ててしまっている印象があります。

しかも、一通りの研修を受けた後は数年間何もなく、次の研修は5年後の昇進のタイミングといったように、断片的になっている点にも課題があります。現在は、5年も経てば世の中が一変している時代です。例えば、5年前にはほとんど実用化されていなかったAIが、今ではあらゆる仕事に影響を及ぼしています。そんな変化の激しい時代に、求められる人材であり続けるためには、学ぶことが欠かせません。

何かを学び、探究する行為は、本来とても楽しいものです。ところが、旧来の日本の学校教育の延長のような形で「みんなで講義を受けて、同じ宿題をする」という、一方通行で画一的な座学スタイルから抜け出せていない企業が多いと感じます。たとえ講座形式であっても、双方向の対話やディスカッションを通じて考えを深めていくようなものにして、もっと「一人ひとりの好奇心や自律心をベースにした学び」「アウトプットを重視した学び」の機会をつくっていくことが必要ではないでしょうか。

もしかしたら「人材育成」という企業目線の言葉自体が、今の時代にはフィットしないのかもしれません。個人を主体とした「成長支援」という言葉の方が、私にはしっくりときます。そのように発想や力点を変えていくことで、人それぞれの個性や専門性が発揮できる活動につながっていくと思います。

AIにはない「好奇心」が企業の競争力の源に

大賀さんがビジネスパーソンとして、20代の頃に心がけていたことがあれば教えてください。

「目の前の仕事を全力でやること」と「世界を広げること」に時間を使ってきました。私はあまり外交的な性格ではなかったので、人に会うことよりも本を通じてさまざまな世界を知ることのほうが多かったんです。書店に行くだけでも、多くの刺激が得られますよね。「世の中にはまだ知らないことがたくさんある」と実感でき、新しい扉を開くきっかけになります。

イノベーションの多くは、異なる分野の組み合わせから生まれます。ですから、世界を広げることがとても重要だと思います。もちろん広げるだけでなく、「自分に合う」と思ったことを好奇心の赴くままに深めていくことも大切です。

20代から30代前半は、その後のキャリアの基盤となるとても大切な時期。たとえ直接つながらなかったとしても、必ず何らかの形で将来の糧になるので、若手の皆さんには、ご自身の世界を広げることに意識して取り組んでほしいですね。

AIの台頭によって先が見えなくなり、仕事へのモチベーションの置きどころに悩む若手も多くいるようです。

誰にも先が見えない時代になりましたよね。感度の鋭い人であればあるほど、そう感じていると思います。そんな中でこれから人が何を大切に生きていくべきかというと、私は「好奇心」ではないかと考えています。

好奇心さえしっかり養えれば、仕事に楽しさを見出しやすくなるでしょう。単調な繰り返し作業や自分に向かない仕事はAIに任せて、自分は興味を持ったことを追究する。AIと人間とで役割を分担する、という発想です。AIには、少なくとも現時点では「好奇心」はありません。テーマを与えるのは人間、答えを出すのはAIという、補完関係になっていくでしょう。一人ひとりが自然な欲求や感情、好奇心に対して素直になることが、これからの時代の働き方として重要だと思います。

最後に、HRソリューション業界で働く方にメッセージをお願いします。

私は、これからはHRの時代だと考えています。

今後は、一つひとつのアイデアや情報の価値が確実に下がっていきます。変化のスピードが非常に速く、情報もあっという間に流通するからです。かつてはコンサルティング業界がノウハウの橋渡し役を担っていましたが、これからはAIがその役割を果たすことになるでしょう。

そんな中で、大切になってくるのは人の「個性」です。AIは完璧を目指すが故に究極のゼネラリストになっていきます。専門特化したAIが出てくるかもしれませんが、完全に個性を求めるのは難しい。それをやろうとすると、AIも人の数だけ必要になってしまうからです。

特別な気持ちや熱意を注ぎ込むことができるのは、人間ならでは。人口が無尽蔵に増える時代ではないので、一人ひとりの個性や才能をどう発揮していくかが、これからの企業の競争力に直結していくでしょう。

だからこそ、HR領域における取り組みはとても意義のあることです。近年、多くの経営者がこれまで以上に人事に目を向けるようになってきたと感じています。以前は財務や営業の領域の人が社長の右腕というイメージがありましたが、これからは人事が限りなく経営に近い立場になっていくでしょう。

ですから、HRに携わる皆さんには、社会的に意義のある仕事をしていることにぜひ誇りを持ってほしい。そうすることで目線も上がり、やりがいも感じられるはずです。これからの世の中をけん引する同志として、一緒に頑張っていきましょう。

（取材：2025年5月23日）