株式会社 学研ホールディングス
次世代を担う社員の成長と挑戦を支援
――学研の「経営人財」育成に向けた取り組みとは

ジュニアボードは研修でも“模擬役員会”でもない

学研グループでは2011年から「経営人財」の育成施策を導入しています。なぜ、次世代のリーダーづくりを組織的、計画的に進めるようになったのでしょうか。その経緯からまずお聞かせください。

小林：業績不振が続いていた弊社グループは2009年、経営効率化を図るために、前身の学習研究社から11の中核事業会社に分社化しました。これによって従来の事業部長が個々の事業会社の社長に、部門長が役員になり、取締役の定員が一気に増えたのです。急な分社化でしたから、現経営層には、経営人財としての育成過程を経ないまま、実践の中で経営マインドや経営スキルを身に付けてもらわざるを得ませんでした。そこで、次の世代は経営層候補として計画的に育成していきたい、しかも経営陣の定員数が大幅に増えたので、その数はできるだけ多く確保したい、と考えたのがそもそもの始まりでした。

分社化による経営層の増大がきっかけだったわけですね。

小林：経営職は1社につき最低三人、グループ全体で少なくても50人以上が必要でした。その候補を育てて選抜するわけですから、実際の定員の2、3倍の数は確保しておきたい。そうなると、育てるとはいえ、悠長に構えていられません。というのも弊社の場合、社員の平均年齢が45歳を超え、5年も経てば現経営陣の引退が始まります。限られた時間で、一人でも多くの経営層候補を育成する必要があるのです。そこで、経営マインドや経営スキルの基礎を1年間で習得し、その先の自己研さんに結びつけるプログラムを立ち上げました。それが「学研グループ・ジュニアボード」です。

1年間というのは短いですね。ジュニアボードは中堅や若手社員の経営意識を育てる“模擬役員会”で、2、3年かけて取り組むケースが多いようです。

小林：他社へのヒアリングも行いましたが、どこでもそう言われました。もっとじっくり取り組むものだと。でも、いま申し上げたように、私たちには時間がありません。例えばジュニアボードでは普通、座学で基礎的な知識を学び、ケーススタディーを通じてそれを身に付けますが、弊社はどちらも行いません。座学を実施する替わりに、参加者には20冊ほどの課題図書を与え、経営の専門知識や共通言語を学んでもらいます。それと並行しながら、ケーススタディーではなく、実際の経営課題に取り組みます。重要度は高いけれど緊急性が低く、各社の現経営陣が着手できていない課題を、参加者が自分たちで見つけて解決に挑み、1年間で結果を出す。

弊社にとってジュニアボードは、研修でもなければ、“模擬”役員会でもありません。ボード（役員会）はボードですから、一定の成果を問われるのは当然。選ばれて参加するメンバーにも必ず最初にくぎを刺すんです。「これは研修ではないので、座って聞いているだけではだめですよ」と。

ジュニアボードのメンバーはどのように選ばれるのですか。

小林：参加するのは、グループ各社から三人ずつ推薦された30～40歳代の“エース級社員”。推薦にあたっては各社の現経営陣に、次に経営を任せたいと本気で思える人財を出して欲しいと念押ししています。それともうひとつ、女性メンバーの推薦を義務付けています。現経営層における女性の比率はまだ少ないので、ダイバーシティ推進の観点からも、必ず推薦するようにお願いしています。現在までに3期実施し、ジュニアボード出身者は80名に達しました。そこから役員に加わった人財は6名います。