規則やマニュアルが組織のレジリエンスを高める？
従業員の自発的な行動や提案を促す、ルール設計・運用のポイント

ルールは組織のレジリエンスを生み出す

組織をルールで管理することのメリットとデメリットについて教えてください。

ルールは組織の成長を阻害するのではなく、促す機能があります。ここでは一旦、組織がマニュアルのような「行動ルール」を策定していると仮定します。マニュアルは組織のルーティン（行動のパターン）を可視化しているケースが多いですよね。

そのメリットの一つは調整機能。行動目標や条件などを明示するマニュアルがあれば、自分だけでなくほかのメンバーや部署の仕事内容、その手順を推測することが可能です。他者の行動の予測可能性が高まることは、不要なコンフリクトを事前に解消する効果があるなど、コミュニケーションコストを低下させることにつながります。

ナレッジの貯蔵機能もあります。仕事が属人的に行われている職場では、一人でも抜けると仕事が回らなくなる、ということがあるでしょう。ここでルールを定めておくと、組織のナレッジを蓄積・共有し、属人化を防ぐことができます。

また、意思決定にかかる情報処理のコストの節約にもつながります。一から自分で考えると時間がかかり、失敗の可能性も高くなりますが、過去の成功例を反映したマニュアルに従うことで、自分で物事を考える局面を減らすことができるのです。

ただしこのメリットは、デメリットにもつながります。「ダウンスキリング」と言いますが、マニュアルを整備することで自分の頭で考えなくなり、マニュアルにはない事象への対応や判断力が身に付かなくなる例が報告されています。私が航空機整備に関する調査を行った際、あるベテランの整備士が「最近の若い子はマニュアルをよく見るけれど、マニュアルにない事象には対応できない」とこぼしていました。

もちろんこの話は、「マニュアルがよくない」という結論につながるものではありません。マニュアルの存在は、若手でも高い品質で仕事を行うための資源となります。

マニュアルがあることで組織が硬直化しやすくなるという見方もありますが、それは誤解です。航空機整備では、詳細な整備マニュアルがあるからこそ、マニュアルで対応できることとそうでないことが明確に区別され、後者を不測の事態として認識することができます。もしマニュアルが整備されていなければ、マニュアルで対応できないことがノーマルとなり、属人的なスキルに依存してしまうでしょう。結果として整備品質にばらつきが出てしまいます。

マニュアルがあるからこそ「不測の事態」が明確になる

ルールは組織の硬直化に直結しないのですね。一般的に「ルールで従業員を管理する企業」と「柔軟さやレジリエンスを重視する組織」は対極にあると考えられがちです。

まずは「レジリエンス」の定義を説明させてください。一般的には「元に戻る力」「回復力」といったイメージを持たれていますが、実は「変化あるいは学習しながらシステムを維持する」という意味が非常に重要です。生物学の福岡伸一先生はこれを「動的平衡」と呼んでいますが、生物も組織も「変化するから変わらない」という一見矛盾にも思える実態があるのです。

カール・ワイクとキャスリーン・サトクリフは、これを「ダイナミック・ノンイベント」と表現しています。彼らが研究対象にしたのは、危険と隣り合わせで安全を維持している組織です。このような組織は、不測の事態を未然に防ぐために努力したり、何かが起こってもすぐに感知して火消しに走ったりすることで、維持されています。つまり何も起こらないのは、「何もしていないから」ではなく、「絶えず変化しているから」だと考えられるのです。

この点を踏まえると、私は、ルールで管理された組織とレジリエンスのある組織は、対として捉えるべきではないと考えています。ルールがあるからレジリエンスが生まれる、という関係性が見られます。ルールがしっかりしていれば、ルールで決められていないことがより明確化されます。何が例外なのかをすぐに判断できますし、より適切な方策が見つかったときにルールに反映していくことで、組織にナレッジが貯まります。つまり、ルールによって組織が常にアップデートされ続ける環境が生み出されるのです。

では「レジリエンスのある組織にしたい」と考えて緩やかなルールを設定することは、かえって逆効果なのでしょうか。

レジリエンスを重視してルールを緩めたとしても、それが必ずしも組織の柔軟性に結びつくとは限りません。ルールを緩めるべきかどうかについては、組織の置かれた状況や条件によっても異なります。

グーグルは「その判断や言動はグーグルらしいか」を意味する「グーグリー」という基準が重視され、それ以外については多くを求めないそうです。そのような組織では、ルールを緩めることで多様性が生み出される可能性があります。

一方で、私が研究対象としている医療や交通といった安全リスクの高い組織では、あまりに緩いルールだとうまく機能しない可能性があります。自律的な行動がインシデントやアクシデントにつながるおそれがあるからです。その場合、逆に従業員からルールを求めることがあり、ときには現場で独自のルールが作られることもあるようです。

ルールによる制約のレベルが、レジリエンスのある組織に直接結びつくわけではないのですね。

さらに言えば、組織の変化を生み出す学習能力が、組織にとって必ずしも望ましい結果をもたらすとは限りません。最近私が注目しているのは、組織の柔軟さが、組織の事故や不祥事につながってしまうケースです。

たとえば、打ち上げ後すぐに機体が分解してしまい、乗組員全員が亡くなったスペースシャトル「チャレンジャー号」の爆発事故。

スペースシャトルの打ち上げは技術的に未解明な部分が多く、NASAは暫定的な安全基準を作成して運用していました。実験を繰り返してトラブルや例外事象が出るたびに工学的な技術分析に基づいてリスクを評価・受容し、安全基準を改訂するという柔軟な対応を取っていたんです。しかし、その結果、安全基準が技術的な臨界点を超えてしまい、事故を招いたと考えられています。

もちろん、思わぬ事態を引き起こす可能性があるからといって、レジリエンスや柔軟性が不要だというわけではありません。組織が存続するためには欠かせないものです。ただそこに両義性があることがマネジメントの難しいところではないでしょうか。

ルールを行動資源と捉えて活用していくことで、組織にはどのような効果が期待できるのでしょうか。

ナレッジマネジメントが容易になるでしょう。本来ルールとは、条件が変われば変化するものであり、不完全さを前提とするものです。その認識のもとでは、ルールから外れた行為や従業員の声を組織が拾い、ルールを修正して新たな集合知にしていく動きが出てきやすくなるはずです。そうなると、個人の持つ暗黙知を形式知とし、そこからまた新たな知識を生み出していくナレッジマネジメントのサイクル（SECIモデル）が回りやすくなると思います。

「ルールは行動を縛るもの」と考える組織では、現場がルールからの逸脱を隠そうとします。その結果、従業員が声を上げにくい環境が構築され、組織のなかでナレッジが分散してしまう。そもそも、この「逸脱」という言葉もよくないと思いますね。逸脱と言うからには明確な基準が存在しなければなりませんが、現実にはそこまで明確ではないルールも多いと思います。

ルールを行動資源として生かすための運用

ルールを行動資源として提案や改善を実行する組織づくりのために、人事はルールやその運用をどのように設計すればよいのでしょうか。

先行研究や私の調査を基に整理すると、次のようなポイントがあります。

まず、とにかく現場の声にレスポンスすること。良品計画はマニュアルの改定頻度が高いのですが、改定に向けた意見はすべて現場から上がってきたものだそうです。同社は、採用するかしないかは別として、現場からの提案に対して「ありがとうございます。一週間以内に検討します」といった形で、とにかくすぐにレスポンスすると聞きました。

逆に、現場からの声に反応しないと、誰も何も言わなくなってしまいます。私が病院の調査を行っていた際、ある病院の看護師長が「ヒヤリハットの報告が上がってこない」と嘆いていました。そこで看護師に理由を聞くと、「上げても何もないから」と答えたのです。

次に、現場の提案や改善をきちんとルールに反映させること。これは提案のインセンティブになりますし、組織のナレッジやレジリエンスにもつながります。アメリカの研究者がトヨタとGMの合弁会社を調査したケースでも、「ルールがアップデートされているからこそ、現場はどこに改善の余地があるのかを判断しやすくなる」という結論が導き出されています。

従業員からさらに提案や改善を引き出すには、ルールのフィロソフィー、つまり背景や目的などをしっかりと伝えることが大事だと思います。「目的からすると、この方法はおかしい」といった代替案が提示されやすくなります。手段としてのルールを変えていくことで、目的自体が見直されることもあるかもしれません。

人事は従業員の声を聴き、目的を伝えることが重要なのですね。

さらに、先ほどのトヨタとGMの合弁会社の調査では、「ルールが行動資源として機能するためには従業員間の信頼関係が必要」との結論が出されました。「自分が言ったことを相手がやってくれるはず」という信頼、目標や価値観が共有されていることによる信頼が重要な役割を果たします。

この調査では、信頼関係が構築されていない場合、従業員はルールだらけの組織を高圧的で窮屈に感じるが、信頼がベースにあることで、ルールをさまざまな行為を可能にする手段として捉えるようになることがわかりました。この話は、最近注目されている心理的安全性とも絡んでくるもしれません。もちろん、変化をよしとする状況では、失敗が起こる可能性もあります。そこで上司が部下のミスを責めるようでは、組織は縮こまってしまうでしょう。失敗を許容し、話し合うことのできる環境をつくることが重要です。

ルールはみんなでつくるもの。現場の反応を見て柔軟な変更を

一度決めたルールを変えることを恐れる人事もいるかもしれません。ルールを変えていくことを、どのように認識すればいいのでしょうか。

先行研究では、ルールのデザインには「科学的アプローチ」と「実践的アプローチ」があると言われています。科学的アプローチでは、事前に起こりうる問題や反応を特定してルールをデザインします。それに対して実践的アプローチでは、ルールに対する利用者の反応を事前に読み切ることはできないという前提に立ち、順を追ってルールをデザインしていきます。

科学的アプローチでは、一度ルールをデザインすればそれで終わりです。一方、実践的アプローチでは、ルールのデザインは探索的で継続的なプロセスといえます。ルールを資源として捉えるなら、実践的アプローチが重要でしょう。もぐら叩きのように、出てきたリアクションに一つひとつ対応していくことが求められます。

最近注目されている考え方に、「エフェクチュエーション」があります。エフェクチュエーションとは優れた起業家に共通する思考プロセスを指し、目的と手段の関係が反転するところに特徴があります。要するに、ある目的があって手段を選択するのではなく、手段がはじめにあったうえで行為を開始し、そこから新しい目的を創り出す意思決定のプロセスです。

ルールを行為の資源として捉える場合は、ルール設計に携わる人事担当者は実践的アプローチ、あるいはエフェクチュエーション的なアプローチにシフトしていくべきだと思います。そして自分たちが設計したルールが現場でどのようなルーティンを生み出しているかを意識的に観察し、それらをうまくルールのデザインに活かしていく。そんな制度設計が求められるのではないかと思います。

もう10年以上前になりますが、大丸と松坂屋が合併した直後のタイミングで、大丸松坂屋の新人育成プログラムを調査しました。当時は、まだ両社の教育制度が完全に統合されておらず、新入社員は配属された店舗によって異なる教育を受けていました。大丸に配属された場合は最初の半年間はカウンター業務を行い、次の半年で接客・販売を担当することが決められていました。一方、松坂屋に配属された新入社員は、入社後すぐに接客・販売を担当する仕組みでした。

大丸のルールの背景には、新入社員にいきなり接客・販売をさせるのではなく、まずその基礎となる業務や知識を修得させようとする狙いがありました。しかし大丸配属の新人は、入社後すぐに接客・販売を担当できる松坂屋配属の新人をうらやましく思い、モチベーションが大きくダウンしました。そこで人事部は新入社員たちに「カウンターから出よう。自分から仕事を見つけよう」と指導するようになり、最終的に「開く行動」との育成方針を掲げたのです。

これはルールに対する新入社員の反応を踏まえてルールを修正し、育成の方針まで変えてしまった例です。当初のルールからすれば矛盾する方針やルールを掲げているわけですが、実践的アプローチやエフェクチュエーションによるデザインとはこういうことです。揺り戻しがあっても問題ありません。

最後に、ルール設計に携わる人事担当者に対して助言をお願いします。

ルールは変化するものですから、どれだけ「完璧だ」と思っても、現場でどう作用するかはわかりません。中には、意図していなかった動きも出てくるでしょう。完成形ではなく仕掛品の状態でもいいので早く現場に出してしまい、現場の動きを見極めて変えていくことが重要です。ルールとは本来、みんなでつくっていくものなのです。

ルールのデザインはよく、パッチワーク・キルトの製作になぞらえられます。キルト作家は布のパッチをその都度組み合わせながら、偶発的に生み出される絵柄やパターンをうまくしてキルトを完成させていきます。人事もそのように、おそれずにルールをリデザインしていくことが求められます。

（取材：2023年6月2日）