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ジョブ型雇用と人材育成

マーサージャパン

ジョブ型雇用と人材育成

ジョブ型雇用で人材育成の何が変わるのか?

ジョブ型雇用において、人材育成という観点からどのような変化が起こるのか。メンバーシップ型雇用における育成のあり方と何が変わるのだろう。その前提として、会社と社員の関係性の変化が挙げられる。

メンバーシップ型雇用では、異動・配置といったキャリアプランは会社主導で決められるものであり、教育研修の機会も定期的に会社から与えられる。新卒で入社した会社で、何年後に自分がどのポジションにいるのかは想像しづらい一方、いつどのような研修を受けるのかはわかりやすい。

一方、ジョブ型雇用では、職種別の採用が基本となり、「キャリアは自分で作るもの」「自身のエンプロイアビリティを高める」といったマインドセットが求められる。会社と個人がお互いに選び合う関係性が軸となるため、トレーニングプログラムの受講や異動なども自ら希望して行う。

市場からの引き合いが高い人材は、自身が求める経験や学習の機会をより提供してくれる会社を選ぶ。同時にまた、「会社は必ずしも守ってくれない」という前提で、スキル・能力を高めていく。企業にとっても個人にとっても、学びという点からの緊張感が高くなるのがジョブ型雇用であるといえる。

図版

メンバーシップ型雇用とジョブ型雇用で求められるマインドセットの違いを前提に、人材育成のアプローチや施策はどのように変わっていくのかを概観する。

7-2-1の原則から見る変化

人材育成でよく知られる、7-2-1の法則(ロミンガーの仮説)というものがある。人の成長は、7割は業務経験、2割は上司の指導、1割は研修という、個人の能力開発についての影響度合いを提唱したものだ。このフレームワークに沿って、ジョブ型雇用での人材育成がどのように変化するのかを見ていきたい。

1)ジョブ型雇用での業務経験

ジョブ型雇用では、業務経験は職種別で積んでいくことが基本となる。業務経験と各人のキャリアパスがひもづいていることが大切であるが、メンバーシップ型から移行中の会社では職種別のキャリアパスが組まれていないことが多い。業務経験を設計する際には、下記の三つが合わせて検討できているかもチェックしてほしい。

  1. 会社はキャリア機会を見える化できているか(ジョブポスティングやキャリアパスモデルの提示)
  2. 当人がキャリアパスを個別に描けているか
  3. 上司がキャリア開発を支援できているか

上司がキャリア開発を支援するという点では、キャリアカンバセーションのような形式で、目標設定面談や評価面談とは別に、メンバー各人が自身のキャリア形成について上司とオープンに相談できる機会の提供も求められるだろう。

一方、職種をまたぐローテーションは、経営幹部候補として選抜されたメンバーのみが対象となる。ローテーション先ではタフアサインメントが与えられ、それをクリアして残っていくのか、もしくはクリアできず候補者から外れるのか、といるシビアな世界だ。

経営幹部として組織を俯瞰してみる視点を身につけさせるという、育成目的でのローテーションであると同時に、配属先では常に結果を求められる。その意味で、軸足となる専門性や経験は必要で「根無し草」的に他部署を経験させると訳ではない。

GEのリーダーシッププログラムは有名だが、職種内(経営企画・管理部門、コマーシャル部門、人事部門等)のローテーションが基本で、かつ、プログラムの卒業後は自律的にキャリアパスを選択していくシステムになっている。

2)ジョブ型雇用でのライン長のマネジメント

ジョブ型雇用では採用・配置・育成において、ラインマネジャーが担う責任が重くなる。ラインマネジャーは、各人のキャリアパスに応じ、また職務に求められる業績達成に向けて、メンバーの一人ひとりをケアする。

昨今、OKR(Objectives and Key Results)に代表されるように、速い環境変化に合わせて小まめにメンバーとコミュニケーションを取りながら、目標設定・育成・評価することが求められてきている。上司のコミュニケーションスキルは、人材の流動化が促進されるジョブ型雇用では、従業員リテンションの観点からも重要だ。

ラインマネジャーにはメンバーを適切に導いていくスキルはもちろん、「この人から学びたい」と思われるかもより問われる。ラインマネジャーがキャパシティーオーバーにならないよう、外部のコーチやメンター活用した、ラインマネジャーの支援策も積極的に検討するべきだろう。

ジョブ型雇用サーベイから読み説く教育研修のトレンド

マーサーが2020年8月に実施したジョブ型雇用サーベイによると、今後3-5年では、階層別研修プログラムが減少傾向にある一方、選抜型の研修やキャリアステージ別の研修が増えていく傾向が見られる。

図版

1) 階層別研修から自律的なキャリア構築のための研修へ

階層別研修が減る理由の一つは、コロナ禍のオンライン研修やE-learningの普及も影響しているだろう。今までは研修=集合研修と捉えられていたものが、特に知識習得型のプログラムであれば、E-learningで十分に実施できるようになった。E-learningは場所や時間の制約が少なく、かつ、プログラムの選択肢も多いため、ジョブ型雇用の自律的なキャリア構築と相性が良い。

LinkedIn learning やedXといった学習プラットフォームは、国内でも知られるようになった。Zoomでのオンライン研修も各人が別のロケーションから参加・実施が可能で、移動や場所の制約も受けなくなっている。

マーサーでも、2020年度からMercer Learningを国内で立ち上げ、人事プロフェッショナル向けの教育プログラムを提供している。階層別研修の減少と合わせて、職種別のオンラインプログラムやE-learningの活用が進むのは間違いないだろう。

とはいえ、全てがE-learningやオンライン研修に変わる訳ではない。例えば、マインドセットの向上やイノベーションの創発には、対面して互いに感化しやすい形式が望ましいといえる。また、集合研修の場での相互交流のニーズは恒常的にある。Mercer Learningのオンラインライブ講座でも、当初は受講者同士の交流は想定していなかったが、多くの要望があり急きょ対応した経緯があった。

階層別研修というと、今までは固定化されたイベントとして捉えられがちだった。今後は自律的なキャリア構築を前提に、E-learning、オンライン、集合型、それぞれの特長を生かしながら、目的に照らし合わせて最適なものを組み合わせていく形が普及していくだろう。

2) 今後求められる選抜型研修

選抜型研修には、経営幹部候補人材を選抜するためのアセスメントセンター、MBA型の経営幹部育成プログラム、職場課題への取り組みを兼ねたアクションラーニング型プログラム、管理職層の意識改革を目的としたバリュー浸透研修などが該当する。

ジョブ型雇用では、経営幹部も一つの職種という位置づけられるため、研修プログラムの実施においては、業務経験の積ませ方や上司のフォロー体制を合わせて設計していくことになる。選抜型の研修は、従来は管理職以上のプログラムが多かったが、今後は、経営職を目指す若手層を対象としたプログラムが増えていくだろう。

選抜の観点からの注意点としては、若手層は成長の振れ幅が大きいため、候補人材の選定する際の見極めが困難であることが挙げられる。対策としては敗者復活のルートを設けるなど、柔軟な運用を踏まえることが望ましい。

3) キャリアステージ別研修の意義

キャリアステージ別研修は、年次や職種に関係なく、各人が自身のキャリアステージで必要となる研修を必要なタイミングで受けるものだ。一例として、リカレント教育(学び直し)を取り上げたい。

最近ニュースで話題の、米国アマゾンが掲げている”upskilling2025”は、全従業員の3分の1を対象に、倉庫管理業のようにロボットに置き換わっていく仕事から、ビジネスアナリストやデータサイエンティストなど、高度なスキルが求められる職種への転換を支援することを目的にしている。個人の自由な嗜好性に合わせたリスキルの支援ではなく、事業戦略に則って組織能力を高めていくための教育投資としている点が特徴だ。アマゾンは、以前からもCareer Choiceという、学費の最大95%をサポートする、従業員の学位取得支援プログラムを打ち出してきた。

同様に、国内ではジュピターテレコムが「J-COMユニバーシティ」を開講して、現職のポジションや業務に捉われない学びの機会を提供している。定年退職した社員を講師として再雇用するモデルとしても知られており、知識や経験の伝承、役割や部門を横串で通したネットワーキングを重視している。

今後、日本のリカレント教育がアマゾンのCareer Choiceのように、外部の教育機関を活用して促進されていくのか、もしくは、J-COMユニバーシティーのような内製型が進んでいくのかは興味深いところだ。

ジョブ型雇用における人材育成の必要性

ジョブ型雇用が広まれば、人材の流動性が高まるので、人材投資をする意味があるのかという議論も出てくるだろう。しかし、ジョブ型雇用が一般化している欧米の企業では、むしろ職場としての魅力を高め、人材競争力を高めるために育成に力を入れている現状がある。GEやP&Gといったグローバル企業は、豊富な育成機会を提供することで、国内外の優秀人材を惹きつけている。

ジョブ型雇用における人材育成は、人材のパフォーマンス向上やリテンションを目的にするだけでなく、企業のブランディングの一環としても検討されるべきだろう。

(執筆者
盛田 智也 (もりた ともなり)
組織・人事変革コンサルティング マネージャー

マーサージャパン株式会社

組織・人事、福利厚生、年金、資産運用分野でサービスを提供するグローバル・コンサルティング・ファーム。全世界約25,000名のスタッフが130ヵ国以上にわたるクライアント企業に対し総合的なソリューションを展開している。
https://www.mercer.co.jp/

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