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キーパーソンが語る“人と組織”

女性社員の「キャリア」と「出産・育児」

鈴木 敦子さん

人事コンサルタント

男女雇用機会均等法の施行から約20年、女性が本格的にキャリアを目指し、その活躍の場が広がってきました。また、次世代育成支援対策推進法も施行されて、従業員301人以上の企業では子育て環境を整備することが義務づけられました。一般に、女性が「仕事」と「子育て」を両立するのは難しいとか、会社にとって「子供がいる女性」は使いづらいなどと言われてきましたが、これで少しは状況が変わるでしょうか。出産・育児休暇をきっかけに積み上げてきたキャリアが中断してしまったり、それを心配して女性が出産を躊躇したり、そんなケースも珍しくないのが現状です。女性がキャリアを伸ばしながら出産・育児もできる企業環境をつくるために大事なことは何か。現在4人の子育てと人事コンサルティング業をこなす鈴木敦子さんにうかがいました。


Profile
すずき・あつこ●横浜市生まれ。東京大学教養学部卒業後、マッキンゼー・アンド・カンパニー入社。外資系企業の日本参入戦略策定や製品市場戦略に従事。退社後、カリフォルニア大学サンディエゴ校に留学。国際関係学科修士課程修了。帰国後に人事コンサルティングのワイアット入社。企業の人事制度診断、設計、導入などを担当し、人事コンサルタントとして独立。双子二組の4人の子供を出産。現在は企業の人事コンサルティングと子育てに奮闘中。著書に、ロングセラーとなっている『人事・労務がわかる事典』(日本実業出版)、『若者の力を引き出す人事サブシステム――インパクトプログラム』(共著、経営書院)など。



キャリアの「中断」が心配で結婚・出産できない

―― 「男女雇用機会均等法」の施行以降、女性が本格的にキャリアを目指し、企業努力もあってその活躍の場が広がってきました。でも、出産・育児休暇をきっかけにキャリアが「中断」してしまったり、それを恐れて女性が出産を躊躇したりするケースもあります。

1986年に男女雇用機会均等法が施行されました。この法律は当時、強制力がなく不完全なものではありましたが、それでも施行されたことで、「今後は女性も男性と同等に働ける」と期待を抱き「男性に負けないように働いて、キャリアを積んでいこうと」と多くの女性が決心しました。 でも、その段階では、キャリアの途中で出産をしたら、それまで積み上げてきたキャリアはどうなるのか、そこまで具体的に考えをめぐらせていた人は少なかったかもしれません。今、均等法から約20年が経ち、均等法以降の新世代の女性が出産・育児に直面するようになって、誰もがそのことに頭を悩ませている状況だと思います。

鈴木 敦子さん Photo

均等法の施行前は、多くの職場で男女差別がはっきりありました。それだけにキャリア志向の女性は覚悟を決め、出産・育児をしつつ男性の2倍も3倍も働いて会社に自分を認めてもらい、キャリアを伸ばしていこうとしました。けれども均等法施行後、その姿勢は変わってきています。「会社で本当にがんばれば認められるはずだ。認められなければ転職も」と考えます。ただ同時に「キャリアを積まなければ転職もできない」という現実も認識しています。だから、自分の今のキャリアの水準、「会社内でどう評価されているか、社外でどう評価されるか」がすごく気になるんですよね。

結婚を考えないわけではないけれど、「もう少しキャリアを積んでから」とがんばっているうちに晩婚になったり、キャリアが本格的に花開こうとする時期と子供が欲しい時期が重なったり、そんなケースもたくさん出てきます。とくに、今は30代前半までにキャリア選抜をする企業が増えています。その大事な時期に出産で1年以上のブランクをあけることはできない、と考え、いざ選抜を通り責任のある仕事を任されると、ますます休めない、と思うわけです。

子供も産みたいしキャリアも積んでいきたい

―― 結婚はしない、あるいは結婚しても子供をつくらない、それで仕事に集中したいという女性もいます。

独身で、または結婚しても子供はつくらない主義で生き生きとキャリアを積んでいる方はたくさんいます。でも、私の見る限り、できれば子供も産みたいしキャリアも積みたいという女性も多いと思います。その当たり前のことが、今でも、なかなかむずかしい。

―― 会社側からすれば、重要な戦力を一時期、出産のために手放すというのはダメージがあると思ってしまう。

育児休業も法律で定められていますし、出産したら、または育児休業を取るだけで退職を迫ったり、あからさまに閑職に回すような会社は少なくなっています。でも、実際には1年とか1年半の育児休業だけで完全に仕事に復帰できるわけではありません。「出産前のような戦力になかなか戻れない、いつになったら戻れるかわからない」という状況を会社は苦々しく思います。

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たとえば、「子供はできれば2人ぐらい欲しいし、それなら3歳違いぐらいかな」という家族構成を思い浮かべた場合、母親である女性社員は最初の子の1年間の育児休暇が明けて1年もしないうちに「来年出産予定となりました」と上司に報告することになります。育児休業後の復帰訓練も終わってやっと戦力に戻るか、というときに、「それはないだろ」と上司は思うんですよね。それで「2人以上出産するのはキャリア志向ではないとみなされる」「会社でのキャリアを考えると、2人目はなかなか出産できない」という話になるんです。

会社によっては出産や育児をする女性社員に対する勤務制度改革を進めているところもありますが、依然として現場では管理職たちが「部下に女性をたくさん抱えると損するよね」と考えているし、育児休暇をとる女性を「君が産みたくて産んだんだから自分でどうにかしなさいよ」と突き放したなどという例も少なくありません。

それに、1年間の育児休暇をとれば育児が終わる、というわけでもありません。保育所から呼び出されたり、お迎えがあるから残業ができなかったり、土日勤務もできなかったり、出産・育児をする女性は復帰後も勤務上の不利な条件がさまざまあります。こういうことは女性だけで解決できることではないでしょう。

長期的な視野に立つ人事制度が大事だ

―― 均等法以降、期待されて入社した女性社員が出産・育児休暇で、ともすれば厄介者扱いされるようになった――というような事態を避けるには、会社はどうしたらいいでしょうか。

短期の効率を考えたら、使いづらい育児中の親は切り捨てられがちです。でもそれが長期的に会社のためになっているか、と考えれば結論は違ってくるでしょう。長期的な視野に立った余裕のある制度を考えること、これが大事でしょう。

欧米では、1980年代後半から「ファミリー・フレンドリー・プログラム」と呼ばれる制度を導入する企業が増えています。社員の育児や介護を積極的にサポートするプログラムです。具体的には短時間勤務やフレックス、育児・介護休業、ベビーシッター補助制度、夫や妻の転勤を考慮した配置換え、休業復帰や(育児などのために)職種変更をする人のためのトレーニング、などのプログラムです。 法律で言われたから、とか、正義感や理想主義に基づくものではなく、優秀な社員を引き留めておくためには ファミリー・フレンドリー・プログラムが必要だ、という認識が広まってきたためです。

育児や介護に一時的に時間をとられるからといって、優秀で経験があり、可能性のある社員が辞めていったりやる気を失ったりさせるのは会社にとってマイナスです。新しく別の社員を採用したり教育したりする手間とコストを考えれば、育児や介護のサポートにお金を投じることは決して損ではない、ということです。

「育児休業も短時間勤務もウチにはちゃんと入っている。これ以上何をすればいいんだ」と思う企業が多いかもしれませんが、実際に「子供がいる女性社員は使いづらい。キャリアは無理だ」と会社側が思っていたら、かたちばかりの制度があっても機能しませんね。女性社員はそれを敏感に感じ取って、出産・育児のせいでキャリアを切られたらどうしようと不安を感じるし、期待されていないなら一生懸命仕事もできない、と思います。それを見ていた別の社員も、もし育児や介護を抱えたら自分も居場所がなくなるな、と不安に思う悪循環が発生します。

ですから会社は社員に対して「出産や育児休業をとっても、そして育児をしながらの仕事でも、長期的にあなたのキャリアをサポートします」というメッセージを出して具体的なプログラムもつくっていく、そして女性の不安感を払拭することが必要でしょう。

―― 具体的なプログラムとは?

たとえば在宅勤務、短時間勤務、フレックスの活用、また仕事の分担上、いざというとき周囲にうまく引き継いでもらえるようにする。 会社に長時間残業することで評価されるような仕組みは変えて、成果を出せばそれを評価する、という評価体制の変更も必要です。

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さらに、一歩進んだ要望を言えば、育児中の女性であってもその悩みはさまざまです。各自に合ったプログラムを提供してもらいたいと思います。 たとえば「会社にいる時間は短くても、自宅で仕事をこなせる。だから柔軟な勤務体制と成果評価を徹底して」という要望もあれば、「今はとても仕事に100%注力できない。だけど数年後には復活できるから、それまで軽い仕事を任せて。そしてキャッチアップできるようなサポートをお願いしたい。お金は減ってもかまわない」とか。「この機会に別の職種に移して欲しい」「正社員だけれど短時間勤務にして欲しい」「育児と両立するのは無理なのでいったん休職したいが、余裕ができたらまた復帰したい」という希望もありますよね。そういう各自の希望に応えられるプログラムが必要だと思います。

欧米の例でも言いましたが、長期的な視野に立つ人事制度を持たなければならないというのは、出産・育児をする女性社員のためだけでなく、男性社員にとっても大事なことなんです。最近では、育児に積極的にかかわる男性も増えてきましたし、男性が親の介護のために時間をとられるケースもありますよね。女性も男性も、がむしゃらに高速度で働けるような時期もあれば、家庭の事情などでちょっと速度を緩めなければならない時期もある、ということです。子供や親など家庭のことではなく、自分自身のこと――たとえばメンタルヘルスに支障を来たして成果を出せない、そんな時期がないとも限りません。社員はいつも全速力で仕事に投球できるとは限らない。力を入れられない時期には、そのさまざまな事情を受け止められる人事制度が大事であって、それがあれば社員は、ある時期はダメでも、その後それを取り返そうとしたり、会社は社員のやる気や働きがいを向上させたりできると思います。社員個人の一時期の事情を斟酌しない、短期的な視野の人事制度の会社では、社員がつぶれてしまったり離れていったりすると思いますね。

アメリカの企業にある「グラスシーリング」

―― 女性社員の出産・育児のサポートは、アメリカのほうが進んでいますか。

アメリカは男女平等が進んでいると言われています。法律も整備されていますし、大企業の幹部クラスに昇格している女性も増えています。でも、女性がある程度以上のポストに就くのには、いまだに「グラスシーリング」(ガラスの天井=目にみえない障壁)があると指摘され、容易ではありません。男性の成功者はさまざまなタイプがいるけれど、女性で認められる人は誰もが「あの人はできる!」と認めざるを得ない努力と実績がないとダメなんです。だからキャリア志向の女性は必死に働いていて、子供を産むのが30代後半から40代になってしまうケースが少なくないようですね。

先進的な企業はそれこそファミリー・フレンドリー・プログラムを導入して、さまざまな育児サポートを提供しています。「会社は育児のサポートをすべきである」という意識も進んでいると思います。ただし、全般的にどうかといえば疑問ですね。各自が自助努力としてベビーシッターなどを利用して乗り切っているケースも多いようですね。

キャリア志向の女性が出産をするときは、会社に復帰するタイミングや、復帰してからの立場を考えて出産計画を立てることが多くなります。たとえば、復帰するなら年度初めの4月がいいから、春先に子供を産んで1年間育休しようとか、3人目の子供が欲しいけど、3回も育休をとったら会社に居づらくなるかもしれないから2人で我慢しようなどと考える。でも、女性はそんな考えをめぐらせている自分がときどき嫌になることがあって、出産という女性にとっての一大事を「会社の都合」で決めていいのか、と思うわけです。30代後半で初めて出産したキャリアウーマンの方は「子どもは1人で十分と思っていたけれど、産んでみたら3人ぐらい欲しくなった。でも年齢的にとても無理。もっと早く産み始めていればよかった」と話をしてくれました。でも自分のキャリアのことを考えるほど、出産の時期がどうしても遅くなってしまう。

鈴木 敦子さん Photo

―― 鈴木さんは4人の子育て中ですね。

ええ。でもね、私より一回りも若いお母さんたちに会うと、「エネルギーが違うなあ」と羨ましく思うんです。子供と一緒に走り回って遊んで、大きな声で笑ったり叱ったりもしている。若くして子供を産むというのは、メリットがたくさんありますね。

アメリカでは、若いうちに子供を産んで、それから仕事という動きが出ています。日本の女性も新卒入社後に数年で結婚出産し、まだ実績がなくても「これからの人材」として育成されて再びキャリアを積んでいく、というようなケースがもっとあっていいと思いますね。

「成果主義」との折り合いがつかない

―― 次世代育成支援対策推進法の施行で、会社内に保育施設を設置したり、ベビーシッターを派遣したりするなどの動きが出ています。

欧米の例を習ってやっとファミリー・フレンドリーな制度の導入に拍車がかかってきています。いいことだと思います。しかし企業内保育に関して言えば、子供を通勤ラッシュの時間帯に会社まで連れて行くのが大変だったりしますよね。車で出勤するのが当たり前である海外の企業の例をそのままもってくるのは難しいですね。社内に自分の子供がいると思うと気が散って仕事に100%の能力が発揮できなかったり、保育園の保護者の人間関係と企業内の人間関係が面倒になったり、なんていうこともあるかもしれない。会社に合った制度を考えないと、せっかく導入したのにありがたられていないということもあります。

社内の保育施設とかベビーシッター派遣などシステムを整えることも大事だけれど、それだけではなく「会社は家族のことを含め社員を長期的にサポートしていく」という方針をちゃんと持って社員と信頼関係を築いていくことが必要だと思います。

かつての日本企業というのは社員の「お父さん」のようなところがありました。とくに大企業は社員に家族手当や住宅手当を支給したり、ローンの面倒も見たり、社員の家族の冠婚葬祭まで仕切ったりと、何でも任せろ、と頼れる存在でした。中小企業も大手のそんなところを目指していたわけです。ところが家父長的な(お父さんのような)会社というものは終身雇用体制、男性中心主義、年功序列制度の下で成立していましたから、今、支えていた制度ごと崩れ去っています。

―― 新たに出現したのは「成果主義」ですか。

そうです。成果主義であり、自己責任でキャリアを考えてもらうことであり、個人のプライベートに関与しない、お互い気に入らなかったら転職だ、辞めてもらう、という割り切った考えです。そこに国から「女性の出産や育児についてサポートしろ」と言われても、個人の事情にどこまで深入りするべきなの? 成果主義とも矛盾しないの? と悩んで中途半場な態度をとっている企業が多いんです。

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女性の労働環境の改善の歴史から見ても、同じような問題が出てきます。「女性を男性と同等に処遇しなければならない」という考え方は、心情的な抵抗はあったとしても、理論的には受け入れやすいものだったと思います。「男女の差なく成果・能力・実力で処遇する。それが、会社のためでもある」「男性中心につくられたルールの中で女性が不利であれば、女性にメンターをつけたり、女性へ流れにくかった情報を提供したり、女性社員の登用に対して上司に目標を設定したり、という環境改善も必要だ」という考えも、実行はむずかしくとも、なすべきこととしてわかりやすいものです。

ところが出産・育児はどう扱えばよいのでしょう。成果主義オンリーでいけば、働く効率の悪い社員は切り捨てられます。「出産や育児という個人的事情で『効率の悪い』社員に会社がサポートするのは、子供が多ければ手当が増える家族手当と同様、不公平か?」と考え込んでしまうわけです。出産や育児という事態を今抱えている女性自身が、今までよりどころとしてがんばってきた成果主義と折り合いがつかず悩んでいます。短時間勤務で帰宅するのも申し訳なく思って、それがストレスになったりしていますよね。

―― 成果主義と折り合いをつけるには、どうしたらいいでしょう。

「プライベートに干渉する気はないけれど、社員の家族の事情を考慮するプログラムは導入する」「このようなサポートは長期的な会社の成長や自己責任によるキャリア開発に矛盾するものではない」「家族の事情まで含めてサポートするのは、あなたが長期的に会社に貢献してくれるための会社として当然のことである」「どの社員も、育児ではなくても、介護や自分の健康が原因で、このようなサポートが必要になることがあるかもしれない。だから、サポートを受けながら仕事を続ける社員に対して協力してあげて欲しい」というメッセージを出し続けて、会社と社員、そして社員同士の信頼関係を築くことが必要だと思います。これは以前のような「会社に依存する」というようなものではなく、社員と会社が対等で、成果主義とも矛盾しない関係であるはずです。

「出産や育児と両立できる職場環境」は、「会社全体として余裕のある働きやすい環境」であると思います。短期的な効率に振り回さる、ギスギスした職場環境でいったい育児と仕事の両立はできるだろうか? と考えてみてください。だから社員一人ひとりのレベルからも余裕のある職場環境づくりを始めてもらいたいですね。たとえば、社員どうし、隣の席の人とメールで会話するなんていうことをやめて、顔を付き合わせたコミュニケーションを心がける。それだけで職場にファミリーフレンドリーなところが出てくるかもしれません。そこから出産・育休する女性社員を自然に温かくサポートする雰囲気になっていくでしょうし、そんな会社がこれから伸びていくだろうと私は思いますね。優秀な女性が出産・育児を経て復帰後も、そのキャリアが中断することなく、ずっと会社に腰を据えて能力を発揮できるわけですから。

(取材・構成=丸子真史、写真=菊地健)


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