記事一覧

708件中1～20件を表示

人事部門と経営層とのコミュニケーション上の課題は「情報量の差」が最多

人事部門と経営層がコミュニケーションを取る上での課題を聞きました。最も割合が高かったのは「人事部門と経営層の間で情報量に差がある」で、34.8％となっています。以下、「話をする機会がない、または少ない」（29.8％）、「意見がかみ合わない、または対立...

堀田秀吾さん：
上司が部下に話すときは、敬語？ タメ口？
職場の言葉遣いを科学する――「有標」な言葉で関係を築く技術

法言語学・心理言語学の第一人者で、『戦略的タメ口』などの著書を持つ、明治大学の堀田秀吾さんは、「言葉の意味は、話し手の意図ではなく、相互作用で決まる」と説明します。職場におけるデフォルト（無標）の「敬語」に対し、あえて使う「タメ口（有標）」にはどのよ...

足立朋子さん：
経営戦略と人事をつなぎ、変革を駆動する――ソニー、テルモで培った人事トップの哲学とグローバル人事の要諦

「組織や人の課題に、絶対的な正解はありません。大切なのは理論よりも対話です」――。テルモ株式会社CHROの足立朋子さんはそう語ります。ソニーの変革期や欧州での経験を経て「経営戦略と人事戦略のアラインメント」を追求してきた足立さん。一見すると華麗なキャ...

林 祥晃さん：
「やっちゃだめ」から「やっていい」への変革がやる気を引き出す
社員の主体性を覚醒させる「よい同調圧力」とは

メンバーの主体性を引き出すにはどうすればいいのか。その鍵は、「同調圧力」を“悪”と捉えるのではなく、「よい同調圧力」として“良い”方向に活用することにあると、SOMPOコミュニケーションズ株式会社 代表取締役社長の林祥晃さんは言います。

宇田川元一さん：
変革とは「自分たちであり続ける」こと――父への思いを越えて、「構造的無能化」を論じることが必要だった

多くの企業が「変革」の必要性を叫びながら、なぜ進展しないのでしょうか。『企業変革のジレンマ 「構造的無能化」はなぜ起きるのか』で、日本の人事部「ＨＲアワード 2025」書籍部門優秀賞を受賞した埼玉大学大学院の宇田川元一さんは、根幹に「構造的無能化」と...

日本ガイシ株式会社：
シニア活躍の課題が全社改革のきっかけに――日本ガイシが策定した、「過去の貢献」から「未来の挑戦」を評価する新人事制度

各種産業用セラミック製品などの製造・販売を展開する日本ガイシ株式会社は、2025年4月、管理職を対象とした新人事制度を導入しました。制度改革のプロジェクトリーダーを務めた同社人材統括部の山田倫大さんに、シニア活躍の課題を起点に全社の「挑戦」を後押しす...

高橋潔さん・服部泰宏さん：
「組織行動の考え方」が届ける“元気” HRの未来は「心理と感情を束ねる場づくり」にある

「HRアワード2025」書籍部門 最優秀賞を受賞した「新版 組織行動の考え方」。著者である髙橋潔さんと服部泰宏さんに、改訂にかけた熱い思いや、これから人事部門が担うべき「未来へのビジョン」について伺いました。

人事異動は「本人の意思を聞いたうえで会社主導で行う」が4割を超え最多

自社の人事異動について、全社的な方針として最も当てはまるものを聞きました。「本人の意思を聞いたうえで会社主導で行う」が最も多く44.4％、次いで「本人の意思を最大限尊重し納得感のある形で会社主導で行う」が24.6％、「本人の意思に関わらず基本的に会社...

名古屋鉄道株式会社：
名古屋鉄道の「介護離職ゼロ」に向けた挑戦
「まずは気軽に相談してほしい」という、人事部からのメッセージ

名古屋鉄道は、50歳以上の従業員が半数を占めるため、「身近に介護が必要な親族がいる」従業員が2割を超える課題に直面していました。こで人事部は「介護離職ゼロ」を目標に掲げ、法定を大きく上回る手厚い介護支援プログラムを構築。どのような制度を設計したのか伺...

低評価の社員への対応は「賃金・報酬に反映」が7割超

自社の評価制度において、一定の水準以下（低評価）とされた社員への対応を聞きました。「賃金・報酬に反映する」が72.8％と最多で、次点の「他部署・関連会社に異動・出向・転籍させる」の17.8％を大きく引き離す結果となりました。「個別に転職・退職を促す」...

育休支援だけでない、企業に必要な「介休支援」の視点(第一生命経済研究所)

厚生労働省は2025年7月、2024年度の育児休業・産後パパ育休の取得率が女性86.6％、男性40.5％であったと公表しました。一方、介護休業の取得率は2022年に男性1.60％、女性1.55％で、2012年以降、低位で推移しています。なぜ介休の取得...

原 伸一さん：
CHROは経営そのもの――
自律を“揺るがぬ幹”に、SOMPOの変革に挑む

変化が激しく、未来の予測が困難な現代において、組織と個人はどのような関係を築くべきなのでしょうか。SOMPOホールディングス株式会社でグループCHROを務める原伸一さんは、強い信念に基づき、キャリア自律を“幹”とした数々の変革を主導しています。

評価・報酬制度の課題は「基準や運用のばらつき」が7割

評価・報酬制度の運用における課題について聞きました。割合が高かった順に「評価者による基準や運用のばらつきがある」（67.7％）、「評価者のスキルが不足している」（51.0％）、「評価結果に基づく従業員へのフィードバックが適切に提供されていない」（42...

阿部恵成さん：
「修羅場」を乗り越え、CHROに就任
人事パーソンに不可欠な「責任感」と「やり抜く信念」

事業の構造改革、子会社の経営統合、全社を揺るがす品質不正問題。数々の「修羅場」ともいえる経験を乗り越え、現在三菱電機のCHROを務めるのが、阿部恵成さんです。事業変革をリードするために不可欠な視点、それを支える「責任感」と「やり抜く信念」の源泉に迫り...

なぜドミノ・ピザは個人のレーティングをやめたのか
対話を重視し実現した「慣習を打ちこわす」人事制度改革

株式会社ドミノ・ピザ ジャパンは、３年前、OKR導入を機に、個人評価制度を廃止するという大きな決断を下しました。同社で人事の変革をリードするHRビジネスパートナーの影山光博さんに、One人事株式会社の神山直幸さんが話を聞きました。

中外製薬株式会社：
キャリアは会社が与えるものではなく、社員が自ら創るもの
「個」の主体性を覚醒させる、中外製薬の人事制度改革

中外製薬は2030年に目指す姿「TOP I 2030」の実現に向け、2025年から社員の「個」の力を最大限に引き出すために人事制度改革を断行。その核心となるのが、会社主導の異動を原則廃止し、社員が自らキャリアを選択するジョブポスティング制度です

西田政之さん：
CHROに求められるのは制度の設計ではなく「関係性の土壌」を育むこと　YKK AP 西田氏が語る“組織の気象予報士”としての人事哲学

数々の企業で人事の変革をリードしてきたYKK APのCHRO・西田政之さんは、「制度作りの前にまず『関係性の土壌』を育むべき」と語ります。自らを「問いに生きる人間」「組織の気象予報士」という西田さんのキャリアの原点と、“西田流”人事哲学に迫りました。

男女別・年齢別の比較からみるキャリア志向の変化と管理職登用（ニッセイ基礎研究所）

企業における女性管理職や女性役員の登用に関して数値目標が掲げられている。例えば、内閣府の「第5次男女共同参画基本計画（2020年策定）」では、指導的地位に占める女性の割合を30％程度とすること、「女性版骨太の方針」では、プライム市場の上場企業の女性役...

安藤嘉規さん：
キャリアは「縁」と「偶発性」の産物
人事の役割は、人と人をつないで化学反応を起こすこと

三井化学株式会社でCHROを務める安藤嘉規さんは、自身のキャリアを「予期せぬ偶発性の連続だった」と語ります。事業部門と人事部門をダイナミックに行き来した経歴を通じて見出した、人事の本質は、人と人とを「つなぐ」こと――。
708件中1～20件を表示