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昇給と賞与の査定方法について

お疲れ様です。
社内で絶対評価か相対評価かで意見の相違があります。
昇給査定のときの評価は絶対評価か相対評価でしょうか?
賞与査定のときの評価は絶対評価か相対評価でしょうか?
当社は目標管理制度を取っており、1年間の目標管理結果報告書により昇給査定を行っております。
賞与査定は年2回で、半期毎の目標管理(上期・下期)結果報告書により査定を行っております。
よろしくお願い申し上げます。

投稿日:2008/05/14 12:04 ID:QA-0012341

※さん
大阪府/人事BPOサービス

プロフェッショナル・人事会員からの回答

全回答4
投稿日時順 評価順

プロフェッショナルからの回答

斉藤紀夫
斉藤紀夫
有限会社ライフデザイン研究所 代表取締役

評価基準

目標管理のみの評価方法をとられているようですね。
絶対評価は評価基準に対して、基準を満たせば○、満たさなければ×というものです。
相対評価は絶対基準を満たした・満たさなかったあるグループの中の順番づけをするものです。
一般的には、昇給時の評価基準は「能力(知識・技能・行動)」を評価基準にし、等級やステージごとに期待されている能力の発展段階に対して絶対評価を行ないます。
貴社の場合、「仕事に対する評価」が基準と思われますので、仕事を通じて開発された能力を見極め、絶対評価をされるのが一般的な考え方かと思われます。
賞与査定は、会社の業績に対する配分的な要素が大きいと思います。
従いまして、配分する原資が大きく作用しますので、相対評価が一般的かと思います。
気がかりなのは、「成果主義」的な評価方法をとられていることです。
「仕事さえすれば、評価がよくなる」という考え方をとられています。
個人の成果をあげることが良しとされ、チームワークが希薄になることが想定されます。
また、部下の指導・育成よりも個人の成果をあげたり、長期的な成果よりも短期的な成果をあげること重視する管理者を育ててしまう危険性を感じます。
目標管理は「短期的なフロー」を評価してしまいます。短期的な活動の結果である「ストック(資産)」を評価することが重要であると思います。

投稿日:2008/05/14 12:35 ID:QA-0012344

相談者より

 

投稿日:2008/05/14 12:35 ID:QA-0034942大変参考になった

回答が参考になった 1

プロフェッショナルからの回答

服部 康一
服部 康一
服部賃金労務サポートオフィス代表

お答えいたします

ご利用頂き有難うございます。

従業員の評価基準を絶対基準にするか相対基準にするかは各企業の個別事情や評価方針に基いて独自に決めることです。

従いまして、昇給・賞与についてそれぞれどちらを採るべきといった結論を出すことは出来ないことを最初に申し上げておきます。

その上であくまで私見を述べさせて頂きますと、いずれの場合でも相対評価につきましては個々の目標達成状況に見合った評価を受けられない可能性が高い為、制度設計如何では評価の透明性・公平性が欠如してしまい、従業員の納得が得にくくモチベーション低下に繋がる危険性が生じるものといえます。

会社のコスト負担面を考慮し無難な相対評価にしている企業が多いというのが実情でしょうが、人件費の原資管理をしっかり行なうと共に目標管理制度を主に業績向上へと結びつく内容とするならば、絶対評価にするメリットの方がはるかに高いといえるでしょう。

上記見解もご参考の上、引き続き担当部署内で十分議論を尽くし評価運営のポリシーを明確にされてから具体的な制度構築をして頂ければ幸いです。

投稿日:2008/05/14 12:41 ID:QA-0012345

相談者より

 

投稿日:2008/05/14 12:41 ID:QA-0034943大変参考になった

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プロフェッショナルからの回答

田添 忠彦
田添 忠彦
ソフィアコンサルティング株式会社 コンサルティング本部 代表取締役社長

問題は人件費管理の考え方

ご相談を拝見し、ご連絡差し上げます。

ご質問の趣旨は、「評価」よりも「査定」のやり方にありますので、要は、人件費の管理をどう行うかを会社として整理することが肝要です。
 ※給与も賞与も人件費である点は同じで、支給趣旨は異なっても、原資の管理は必ず行わなければなりません。

その意味では、相対査定がよいか絶対査定がよいかということも、一般的に断定することはできません。
というのも、報酬≒人件費の原資管理のやり方には、主に次の3つの方法があるからです。
 ①評価時点で評価点の分布をコントロールする方法
 ②相対査定によって、査定ランクの分布をコントロールする方法
 ③報酬配分方式の中でコントロールする方法

現代では、例えばポイント制業績賞与方式や、メリット昇給型給与制度(=レンジ型給与制度)のように、報酬算定の中に原資コントロール機能を組み込んだ報酬制度も多くの企業で導入されています。
御社では、いかがでしょうか?

要は、上の3つの方式のどれを用いることが(※あるいは組合せも含めて)御社の人材マネジメント上、社員に対して報酬支給上の会社メッセージをより適切に伝えることができるかによって、方法を選択される必要があります。

ご参考まで。

投稿日:2008/05/14 12:51 ID:QA-0012346

相談者より

 

投稿日:2008/05/14 12:51 ID:QA-0034944大変参考になった

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プロフェッショナルからの回答

安全な絶対評価がベスト

早速ですが、小職の表題について解説します。
「安全な」とは、評価のインフレになっても昇給原資が枯渇しないという意味です。
米国から普及した、ゾーンで区切ったバンド型賃金によるメリット昇給では、
ある程度評価のインフレ対策が織り込まれています。
米国では俗に「グリーンカード効果」と言われて普及しています。
もちろん故意にインフレ評価をされては機能しませんが。
また段階号俸表でAは4号俸上がる方式であっても、
賃金カーブが逓減型になっておれば、米国式に近い効果は
期待できます。
そもそも昇給原資対策のために分布制限をかける日本式の相対評価は、日本式の旧態依然とした賃金表と不可分の関係にあります。
ただしインフレを「緩和」させることは出来ても、
「歯止め」は期待できないので、そういう目的の分布制限は必要であり、米国でも考慮されていると考えられます。
ご質問に対する結論としては、絶対評価に耐える賃金制度に変更されることを提案申し上げます。

投稿日:2008/05/14 13:33 ID:QA-0012349

相談者より

 

投稿日:2008/05/14 13:33 ID:QA-0034947大変参考になった

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