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プリマ・マネジメント・サービス株式会社
業務の効率化を促進する「シェアードサービス」

グローバル化やM&A、外資の参入など、ビジネスの現場では大きな変化が次々と起こっている。生き残りをかけ、業務のスピード化・効率化に取り組んでいる企業も少なくない。その戦略のひとつとして挙げられるのが「シェアードサービス」だ。企業がコア事業に注力するためのサポートを行う、プリマ・マネジメント・サービスの吉野氏に、シェアードサービスの展開と可能性をうかがった。(聞き手=ジャーナリスト・溝上憲文)

Profile
吉野貞夫さん
吉野貞夫さん
代表取締役社長

よしの・さだお●1967年プリマハムに入社。営業販売、経理、本社情報システム部を経て、1986年人事部門に携わり、東京支社管理部長、本社人事部長代理兼職務開発室長を担当。2002年キャリアカウンセラー資格取得。2003年1月、プリマ・マネジメント・サービス(株)代表取締役に就任。以来現職。

プリマハムでは人事部門を長く経験されたそうですね。経営環境が厳しい時期には、雇用調整も担当なさったとか…。

人事部門には23年在籍しました。東京支社の管理部長時代には会社の経営が非常に厳しい状況に陥り、組織や事業の見直しと並行して雇用調整を実施しました。社員のパフォーマンスと人件費を勘案。ローパフォーマンスの社員1人に対して新たに1.7~8人を採用できるという観点から、販管費を削減して売上げを伸ばすという考えが根底にありました。実施に当たっては、さまざまな事項について調査しました。対象となる社員個人のスキル、技能や性格、独立志向タイプかどうかなどですね。家族環境なども勘案、彼らに見合った転身先を探しました。社員との個別面談、それぞれに合ったセカンドキャリアの具体的な案件の提示。転職先であれば2社程の候補を用意して面談に臨みました。

吉野さんが自らセカンドキャリアの案件を探されたのですか?

そうです。私は人事の一員として、「社員を会社に入れた責任がある以上、出す時も責任を持って対応してあげたい」という考えがありました。彼らもプリマハムは良い会社だと思って入社したわけですから、人事の担当者として私が彼らの第二の人生の道を見つけてあげるのは当然であり、道理だと思います。その後、人事部長代理を勤めている時に職務開発室をつくり私が室長になりました。

実際に全社的な雇用調整が行われたのですか?

2002年から工場閉鎖や分社化など全社的な構造改革が実施されましたが、その一環として雇用調整も行いました。02年の3月31日に300人強の希望退職者を募集しました。セカンドキャリア支援策として、アウトプレースメントの再就職支援会社を利用する方法もありましたが、約180人強は私たちがセカンドキャリア先を用意して決めたのです。そのための準備として希望退職者募集の1年前からは、全国を東奔西走しました。

セカンドキャリアのための職域開拓ですか?

そうです。希望退職募集に当たって全国の支店や工場を回り、支店長や工場長にも「かわいい部下の為に」と受け入れ企業の開拓の協力をお願いしました。支店長、工場長も必死に企業へのお願いをしてくれました。その他、あらゆる人脈や方法で受け入れ企業の開拓を実施しました。

その結果、約200件の受け入れ企業がみつかりました。それぞれの社員のスキルや特性に応じて、どの企業とマッチングさせるのが社員と受け入れ企業の双方にとって最善なのか。支店長や工場長と受け入れ企業を回って処遇などの諸条件を決める作業も行いました。社員との面談の席で「君にはこういう案件を用意しています」と個別に紹介しました。また、独立志向の人には、コンビニエンスストアのオーナーやラーメン店、花屋経営など、それぞれのスキルや経験、タイプに基づいて本人の意見を聞きながら決めていったのです。

最後まで面倒を見るという姿勢を貫いたわけですね。

世話をした人たちには結果的に喜んでもらえました。私はその頃から「皆さんはプリマハムを卒業されても、自然体で次の会社に行ってください」と言ってきました。新入社員時代からプリマハムで教育を受け、色々なスキルが身についています。大事なのはその人のパフォーマンスを発揮できる適職を見つけることです。自然体で頑張ってくれれば、受け入れ企業も必ず喜んでくれます。現在、再就職した人のうち、社長3人、役員12人が誕生しています。私は常々「人生の充実3K+2K」と言っています。3Kとは、「経済」「健康」そして生きがいの「甲斐」です。つまり、正社員や大手でなければだめだとか、今までよりも給与が下がったらだめだと言っていてはいけないと。給料が多いことにこしたことはありませんが、やりがいや生きがいのある仕事を見つけて健康な人生を送れば、結果は後でついてきます。2Kは「家族」と「近所」です。これも人生において大切な要素だと思っています。

人事・総務の悩みを解決するサービス会社を…

今でもプリマハムを辞めた方々とおつきあいがあるのですか?

はい。彼らにとって私はいつまでも人事部長なんです。よく相談も受けます。たとえば、うちの会社には人財がいないとか、セクシャルハラスメントやメンタルヘルス対策をどうしたらいいかという相談もあります。また、採用活動が大変だ、社員の教育もできていないといった悩みを聞くこともあります。それぞれの会社が人事総務上の弱点を抱えているのです。彼らが頻繁に相談に来るようになり、それがきっかけとなって有料化しようと考えたのが現在の会社設立のヒントになったのです。

人事部門のシェアードサービス会社を設立したのは、それが契機となったのですか?

その前に、じつは私は希望退職者の募集が終わったら、自分も会社を辞めようと考えていたのです。社員を辞めさせておいて、自分だけが会社に残るわけにはいかないという覚悟で、実際に辞表も出しました。ところが、ある役員から、「辞めたいと聞いたが、構造改革はまだ道半ばだよ」と慰留されたのです。すでに私としては退職後に仲間と人事部門のシェアードサービス会社を設立する計画を進めていたのですが…。

苦しい立場に立たされましたね?

そうですね。ある役員は「とにかく会社を建て直さなくてはいけないから、手伝ってくれ」と言うのです。「退職した何人かには私も辞めるつもりだ、と話していますし、私だけが残るわけにはいきません」という話をし、退職後はこういう会社をつくりたいと打ち明けたのです。実際にその時点では新会社で一緒にやる6人の仲間も決まっていて、10月には設立する計画を立てていました。でも会社から慰留され、話し合いを続けていくなかで、11月頃に「うちに従業員や会社の自動車保険、損害保険、生命保険などを扱う会社がある。その会社は人事にそう遠くないし、君がそのまま引き取ったらどうだ」と提案されたのです。その結果、プリマハムの人事部門のルーティンワークをアウトソーシングすることを前提に、03年1月6日付けで今の会社の社長に就任したのです。

プリマ・マネジメント・サービス株式会社 代表取締役社長 吉野貞夫さん、ジャーナリスト・溝上憲文

管理部門はアウトソースする時代へ

人事部門のアウトソーシングという発想は以前から考えていたのですか?

はい。人事担当者として23年も勤めてきましたし、人事の仕事で社会の役に立てる仕事がしたいとずっと考えていました。また、管理部門を長く経験した私は、将来、間接要員を多く抱える企業はいつか生き残れなくなるだろうという思いがありました。メーカーや職種にもよりますが、企業が生き残ることを考えると、管理部門は決してコアではありません。製造や営業部門が質、量ともしっかりとした体制は必要ですが、管理部門をそのまま将来にわたって自前で残しておいてはだめだというのが長年の私の持論です。将来的に会社が存続していくには、コア部分に集中する必要があり、いずれ企業は管理部門をアウトソースする時代が必ず来ると20年ぐらい前から考えていましたね。管理部門の仕事は、「餅は餅屋としてスペシャリストに託した方が、質も高く効率が良い」というのが私の持論です。

スタートは順調でしたか?

当初はプリマハムの構造改革が道半ばということもあり、もっぱら社員の転職支援を行っていました。そのうち、色々な企業に再就職した人たちの中から、「人事の仕事を手伝って欲しい」という声がかかるようになり、ビジネスとして仕事を受けるようになりました。その後、プリマハム本体の給与計算の業務も受注するようになり、当時人事部に11人いた担当者のうち6人が当社に移り、グループの給与計算も行うようになりました。また、人材開発センターという教育専門の組織が茨城工場の中にありましたが、3人いた社員のうち1人を当社が引き取りました。一方で宿泊付きの研修センターも廃止し、合理化しました。当初は、プリマハムの仕事を受注し、それを通じて売れる力と自信をつけてグループ外の仕事も受注していこうという考えで進めました。

スポーツ選手のセカンドキャリアを支援

現在ではプリマハム以外の企業の業務も幅広く行っているのですか?

はい。今の事業領域でいえば、有料職業紹介、採用支援、研修・教育をはじめ給与計算やメンタルヘルスやセクハラの相談業務も行っています。セクシャルハラスメントの相談業務に関しては現在、グループやグループ外も含めて31社と契約を結び、電話や面談による相談や教育を実施しています。また、今年の上期は東京都の求職活動支援セミナーもお手伝いさせていただくことになりました。各地のハローワークで就職活動の準備と自己理解、履歴書や職務経歴書の書き方、面接対策などの講座を請け負い、私自身も講師を担当しています。

単に企業だけではなく、公的セクターの領域まで広がっているのですね。

そうですね。東京都の入札により受注しました。それ以外にも今、本格的に手がけようとしているのがプロスポーツ選手のセカンドキャリア支援です。たとえばプロの競輪選手や、サッカーのJFLに所属するチームの選手のセカンドキャリアを支援していこうと考えています。私も学生時代に野球をやっていました。体力面や力量からスポーツができなくなったショックというのは、大変なものがあります。彼らに対して現役の頃から次の道を考えるよう導く必要があるという個人的な思いもあります。そのためにプロスポーツの選手向けの相談セミナーをすでに開催していますし、サッカーチームに関してはチームごとに足を運んで個別の相談を実施しています。

ビジネスとしては、どこにポイントを置いているのですか?

セミナーに関しては無料で行っているところもあれば講師料をいただいているところもありますが、それがメーンではありません。基本的には、現役引退後の彼らの志向に即したセカンドキャリアを支援することが最大の目標です。企業に人材を紹介したりする他にも、プロスポーツ選手には独立志向の人が結構います。コンビニのほか、居酒屋、ラーメン屋などのチェーンにオーナーとしての紹介。ビジネスとして紹介手数料をいただいています。日本の企業スポーツではアメリカと違い、プロスポーツ選手の現役引退後の年金や保険の問題は非常に課題があると思っています。たとえば競輪選手の場合だと一般の生命保険にも入れませんし、仮に入れても保険料はかなり高い。現役引退後の彼らのためになんらかの支援をしていきたいのです。

事業収益という観点では、やはり紹介事業のウエートが大きいのですか?

そうですね。収益で最も大きいのは人材紹介業です。しかも紹介事業はプリマハム以外の企業への紹介が主流であり、会社全体の収益に占めるグループ以外の収益は現在40%になっています。

外部の仕事のウエートがかなり大きいですね。

私としてはグループ外での収益を65%にしたいと早くから言い続けてきました。やっとここまできたという感じです。ハローワークなどの公的な仕事も含めて、外部の受注を今後も増やしていきたいと考えています。

先ほど人事も含めて管理部門は今後縮小していくとおっしゃっていましたが、実際にプリマハム本体の人事部門は現在どうなっているのでしょうか?

私がプリマハムの本社にいたときは、22人いましたが、今は役員を入れて5人です。

たった5人ですか。業務としては何を行なっているのですか?

プリマ・マネジメント・サービス株式会社 代表取締役社長 吉野貞夫さん

対労働組合の業務と労働安全、それから人事戦略と人件費管理の業務を担当しています。それ以外の研修・教育や給与計算、社会保険の処理、退職の手続きなど一切を当社が行っています。以前は人事部という独立した組織でしたが、今では総務と一緒になり、名称も人事総務部に変わりました。

新卒の採用も御社が担当しているのですか?

はい。学校訪問や企業説明会も開催していますし、面接も役員・社長が出席する最終面接以外はすべて当社で行っています。また、以前は支店と工場に給与の担当者などが全部で65人いましたが、30人程度減りました。分散から集中という考えで勤怠の報告だけを工場からもらい、給与の手続きはすべて当社が行っています。こうした業務はプリマハム以外の会社も3~4社ほど担当しています。

シェアードサービスの市場は今後も伸びる

大手企業の中には人事部の機能を縮小する企業がある一方で、依然として大きな人事部を抱える企業もあります。“人事部無用論”ではありませんが、いずれ人事部も縮小していくことになるのでしょうか?

人事部のコアとなる業務は戦略、要員計画、人件費管理でしょう。従来の部門の定員の考え方というのは、ある部門に10人というように定員制でやっていました。しかし、今後は各部門の損益分岐点を考えて人件費はいくら、という仕組みになるというのが私の持論です。つまり、ある部門は定員10人だから8人になればまた2人増やすという考えではなく、「今使ってもいい人件費はいくらか」ということで人員を決めるようにするべきなのです。各部門ごとできちんとした客観的な目標数値を提示することになりますが、それを側面からお手伝いする人事部は絶対に残ります。加えて、人の問題をどうするかという経営判断に基づく人事戦略、それと労働安全を含めたこの3つのコア業務は本体に残ると思います。むしろ、こういったコアの部分をきちんとできる組織にする。今後電卓を叩いて退職金の計算をするような仕事は、本体で行わない時代にますますなっていくと思いますね。

人事・総務部門のシェアードサービス事業の市場は今後も伸びていくとお考えですか?

間違いないでしょう。ただし、管理部門のアウトソーシングの必要性を考えている経営者はたくさんいると思いますが、リスクを負ってまで実行に移せる経営者がどれだけいるかというとわかりません。本体のスリム化を断行するというのは経営者にとって相当の重荷です。

03年1月に社長に就任し、4年目に入りますが、毎年2つの新規事業を追加していくということを皆に明言しています。そして今年度はグループのスケールメリットを生かした「派遣事業」を行うつもりです。そして3年後には、採用・教育・研修・給与の「人事サービス事業」「人材紹介事業」と並ぶ3つの柱に育てたいと考えています。

本日はどうもありがとうございました。

プリマ・マネジメント・サービス株式会社 代表取締役社長 吉野貞夫さん

取材を終えて 溝上憲文

肥大化した組織をいかに解体し、効率化するかというのが多くの企業の共通の課題となっている。もちろん人事部門も例外ではない。会社の成長と従業員の拡大とともに肥大化してきた人事部門だが、今、給与計算をはじめ外部に業務委託する企業が増えている。同時に受け皿となるシェアードサービス会社も増加しつつあるが、企業として成長するには他社にない強みを持っていることだ。その点、同社は雇用調整という経験で築いたノウハウを生かした人材紹介業務を主軸にグループ内だけではなく、グループ外の受注も拡大しつつある。現在、プリマハム本体の人事担当は役員も含めて5人というのも驚くとともに、残すべき人事の機能は人件費管理、人事戦略、労働安全の3つと言い切る氏の卓見には感心した。
(取材は2007年6月18日、東京・品川区のプリマ・マネジメント・サービス本社にて)

みぞうえ・のりふみ●1958年、鹿児島県生まれ。明治大学政経学部を卒業後、月刊・週刊誌記者などを経て現在フリー。新聞、ビジネス誌、人事専門誌などで経営、ビジネス、人事、雇用、賃金、年金問題を中心に執筆活動を展開。主な著書に『隣の成果主義』(光文社)、『超・学歴社会』(光文社)、『「トヨタ式」仕事の教科書』(プレジデント社、共著)、『人事管理の未来予想図』(労務行政研究所、共著)など。近著に『団塊難民』(廣済堂出版)。日本人材ニュース編集委員も務めている。

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【用語解説 人事辞典】
ジタハラ
生活残業
休み方改革
ノー残業デー
CHO(Chief Happiness Officer)
立ち会議
心理的安全性
週休三日制
労働時間貯蓄制度
ピア効果