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有賀 誠のHRシャウト!人事部長は“Rock & Roll”【第31回】
ユニクロで学んだこと(その4:勝つことへのこだわり)

株式会社日本M&Aセンター 常務執行役員 人材ファースト統括

有賀 誠さん

有賀 誠のHRシャウト! 人事部長は“Rock & Roll

人事部長の悩みは尽きません。経営陣からの無理難題、多様化する労務トラブル、バラバラに進んでしまったグループの人事制度……。障壁(Rock)にぶち当たり、揺さぶられる(Roll)日々を生きているのです。しかし、人事部長が悩んでいるようでは、人事部さらには会社全体が元気をなくしてしまいます。常に明るく元気に突き進んでいくにはどうすればいいのか? さまざまな企業で人事の要職を務めてきた有賀誠氏が、日本の人事部長に立ちはだかる悩みを克服し、前進していくためのヒントを投げかけます。

みんなで前を向いて進もう! 人事部長の毎日はRock & Roll だぜ!――有賀 誠

ユニクロの柳井正氏からは実にいろいろなことを学びました。

柳井氏は、よく社員に「サラリーマンみたいなことを言うな!」といいます。その趣旨は、「上からの指示を待つのではなく、経営視座をもって自ら考え、行動せよ! 給料をもらうのではなく、売り上げを作るという商売感覚を大事に!」というものです。これに異論があろうはずはありません。

一方、現実を見れば、オーナー経営者である柳井氏に対して、ユニクロの社員は例外なく会社と雇用契約を結んでいる「サラリーマン」です。そのため、サラリーマンとして会社や上司に仕えた経験がほとんどない柳井氏とのギャップが生じる面はあったかもしれません。柳井氏は、サラリーマンの延長線上で経営者になったのではなく、キャリアの最初から経営者であったのですから。

私が感じた経営者としての柳井氏のすごさもこの辺りにありました。言葉にすると、「勝つことへのこだわり」となるでしょうか。常々、「企業は勝たなければならない。成長し続けなければならない。その中でこそ、社員も成長することができ、また雇用を守り、給料を払うことができる。まずはとにかく勝つこと」と語っていました。当然、数字や業務品質に厳しい組織文化になりますし、「勝つこと」が人の感情やメンツに優先されます。

相矛盾することを両立実現する

「勝つことへのこだわり」の現れとなる教えの一つが、「一見相矛盾することを両立実現させろ」です。

例えば、「品質は世界最高、コストは世界最低」です。「いくら金をかけてもいいから最高の品質を」、あるいは「品質は気にしなくていいからとにかく安く」のいずれかであれば、比較的容易な課題となります。ところが、品質とコスト、同時にどちらも世界一を目指すことは至難です。多くの場合、それらはトレードオフの関係にあるからです。

柳井氏の理屈は、「ものごとに優先順位をつけた瞬間、それは競合他社にもできるタスクに成り下がる。一見相矛盾することを両立実現するからこそ、競争に勝てる」というものです。確かに、これは真理だと思います。ただ、そもそも矛盾していることを実現せよという難題なので、社員は大変です。ユニクロという企業の成功は、どうにかこうにかそれをやり遂げ、やり続けてきた結果だと言えるでしょう。

社長業と勝つことへのこだわり

「勝つことへのこだわり」が、時に予想もできない形で現れることもあります。

あるとき、柳井氏から「有賀君、ベトナムでの生産拠点確保を検討してください」との指示を受けました。その背景と意図は明確です。

長期的にユニクロはアメリカ市場を視野に入れていたわけですが、当時のユニクロ製品は、そのほとんどが中国で生産されていました。長年にわたり中国とアメリカには政治・経済上の緊張が存在します。アメリカ輸入時に、中国で生産された商品に高い関税が課せられたら、ユニクロの売りであるコスト・パフォーマンスを削がれることになってしまいます。従って、中国以外の、それも親アメリカと考えられる地域(例えば、ベトナム)に生産拠点がほしいということだったのです。

柳井氏からの指示は至上命題です。私は仲間たちと議論し、一晩で計画を練って、翌日には報告に行きました。

「まずは中国拠点との連携も含めてのハブとして香港に事務所を設け、そこを根城にベトナムの北部、南部それぞれを開拓……」と切り出したところで、遮られました。

「なぜベトナムなんだ!」

「えっ、昨日、ベトナムとおっしゃいましたよね?」

「昨日と今日では状況が違う! 役員なのにそんなこともわからないのか!」

おそらくは前夜、柳井氏の頭の中で発想の転換があったのでしょう。「〇〇だから、拠点はベトナムではなく、タイが良い」と。そして、役員なのだから自分と同じスピードで考えなければならない、ということなのです。

私は、自分が柳井氏の立場にあったら、どうしたであろうかと考えてみました。部下が、前日に指示した通りの作業をしてくれた。しかし、自分の頭の中では、すでに考えが変わっていた、というケースです。おそらくは、以下の2パターンのどちらかになるでしょう。

まずは検討と報告に感謝した上で、「ごめん。昨日はベトナムといったけれど、○○を考えるとタイの方が良いように思う。申し訳ないが、新たにタイも考えてみてくれないか」と伝える。あるいは、その場では一旦話を聞いた上で、何日か間を空けてから、「先日はベトナム拠点の検討をありがとう。○○ということもあるので、タイについても追加で検討をしてほしい」と依頼する。「勝つこと」よりも、自分の指示通りに努力してくれたメンバーのモチベーションに冷水をかけないことを優先すると思います。しかし、実際にそのように対応していれば、スピード感を欠き、機会損失を招いていたかもしれません。

現在から将来に向けて「勝つこと」だけを考え、過去に何を言ったのか、どう行動したのかには頓着しない姿勢は、部下からすると、はしごを外されたかのように感じるかもしれません。それでもユニクロの社員が柳井氏を尊敬し、付いていくのは、「勝つことへのこだわり」が、大ヒット商品や新ビジネス・モデルといった成功体験の繰り返しにつながっているからです。

振り返って考えてみれば、私自身がファッション・ブランドの社長として失敗をした最大の要因は、経営者としての「勝つことへのこだわり」の不足であったように思います。「部下に気を遣いすぎです!」と指摘されることすらありましたから。

年功序列文化の伝統的な日本の大企業であれば、社内の四方八方に配慮して意思決定をすることや、根回し作業は普通のことです。むしろそれは、必要な組織内スキルと言えるでしょう。私はそのような企業で育ちました。ところがファッション業界では、カリスマ・デザイナーや創業オーナー社長がトップ・ダウンで経営をすることが一般的であり、社員もそれを期待する気質をもっています。部下に気を遣うような社長は不適な業界なのです。

有賀誠の“Rock & Roll”な一言
本気で勝とうと思っているのなら、
まずは矛盾を解決してみろ。
簡単ではないぜ!


有賀 誠さん(株式会社日本M&Aセンター 常務執行役員)
有賀 誠
株式会社日本M&Aセンター 常務執行役員 人材ファースト統括

(ありが・まこと)1981年、日本鋼管(現JFE)入社。製鉄所生産管理、米国事業、本社経営企画管理などに携わる。1997年、日本ゼネラル・モーターズに人事部マネージャーとして入社。部品部門であったデルファイの日本法人を立ち上げ、その後、日本デルファイ取締役副社長兼デルファイ/アジア・パシフィック人事本部長。2003年、ダイムラークライスラー傘下の三菱自動車にて常務執行役員人事本部長。グローバル人事制度の構築および次世代リーダー育成プログラムを手がける。2005年、ユニクロ執行役員(生産およびデザイン担当)を経て、2006年、エディー・バウアー・ジャパン代表取締役社長に就任。その後、人事分野の業務に戻ることを決意し、2009年より日本IBM人事部門理事、2010年より日本ヒューレット・パッカード取締役執行役員人事統括本部長、2016年よりミスミグループ本社統括執行役員人材開発センター長。会社の急成長の裏で遅れていた組織作り、特に社員の健康管理・勤怠管理体制を構築。2018年度には国内800人、グローバル3000人規模の採用を実現した。2019年、ライブハウスを経営する株式会社Doppoの会長に就任。2020年4月から現職。1981年、北海道大学法学部卒。1993年、ミシガン大学経営大学院(MBA)卒。

企画・編集:『日本の人事部』編集部

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