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キーパーソンが語る“人と組織”

“ホッピー流”社員のやる気を引き出し、
組織を成長させていく仕掛けとは?

石渡 美奈さん

ホッピービバレッジ株式会社 代表取締役社長

企業の業績とは、組織を構成している人材が生み出す価値によって、大きく左右されます。現在のような厳しい状況だからこそ、人材活用の方法を見直し、社員全員がその力を十分に発揮できる環境づくりや人事制度の構築を考えていく必要があるのではないでしょうか。今年、創業100周年を迎えるホッピービバレッジは一度経営難を経験するも、ホッピーブームを再興し、企業として大きく成長しています。その背景には、現場を重視しながら、社員全員の成長を実現していくさまざまな取り組みがありました。その陣頭指揮に当たってこられたのが、今年3代目社長に就任された石渡美奈さんです。とはいえ、ここまで来るのには、大変なご苦労があったようです。今回は、ホッピービバレッジならではの社員全員のやる気を引き出す方法、組織全体を成長させていく仕掛けなどについて、具体的なエピソードを交えながらお話しいただきました。


Profile
いしわたり・みな●1968年、東京生まれ。立教大学卒業後、日清製粉に入社。人事部に所属し、93年に退社する。その後、広告代理店でのアルバイトを経て、97年、祖父が創業した会社、ホッピービバレッジ(旧:コクカ飲料)に入社する。広告宣伝、副社長を経て2010年、創業100周年の年に3代目社長に就任した。この間、武蔵野代表取締役社長・小山昇氏を師匠と仰ぎ、経営・マネジメントに関するさまざまな手法を学び、幾多のハードルに遭遇しながらも社内改革を推し進め、5年間で年商3倍、年30%の増益を果たす。現在は、早稲田大学ビジネススクール(WBS)のMOT(技術経営)コースに通い、寺本義也教授のもとで経営を体系的に学んでいる。著書に、『社長が変われば会社は変わる!』(阪急コミュニケーションズ)『社長が変われば、社員は変わる!』(あさ出版)『ホッピーの教科書』(日経BP)などがある。趣味は万年筆の収集、筆まめで知られる。
ホッピーの教科書



人と組織の改革に向けて~2人の「師」との出会い

―― 石渡さんが「現場」を重視し、社員全員の「やる気」を引き出しながら、組織全体を成長させていくことを重視されるようになった背景について、お聞かせください。

2003年に副社長に就任した際、父親である当時の社長から「いつの日か次のバトンは、美奈に渡す」と言われました。そして「社長になった時に一緒にやっていける人を育てていきなさい、あなたが思う組織を作っていきなさい」と、経営者として独り立ちするよう、背中を押してくれたのです。また、創業者である祖父と父親は、人を大切にする家族的な経営を実践していました。そうしたバックグラウンドがあったので、人と組織にフォーカスしていくのはごく自然なことでした。

社会人として最初にお世話になった会社では人事部に配属されましたが、非常に素晴らしい組織でした。次に経験した会社も同様で、一流と言われる会社組織でした。なるほど、組織とはこういうものかという感覚を、漠然とでしたが持つことができました。

しかし、私が入社した頃のホッピービバレッジは違いました。組織として機能していなかったし、働く人たちのやる気も感じられなかった。だから、「この会社の人と組織を何とかしていきたい」という思いが、ごく自然にできていったのだと思います。

―― 「現場」を重視することについてはどうですか。

商人の孫であり娘なので、仕事とはそういうものだと自然と思うようになっていました。机上の研修だけを重ねても社員は育たない、OJTとの組み合わせであることを最近、特に強く感じるようになりました。97年に入社してから私が本格的な人材教育に取り掛かるまでに、10年近くの期間がかかっています。人材育成の取り組みを構築するには、それなりの時間が必要でした。

2005年に、師と仰ぐ株式会社武蔵野の小山社長と出会い、社内改革を宣言したものの、空回りが続きました。そして、翌2006年2月には、加藤木工場長が辞表を出すという事件が起こりました。改革を急ぎすぎたために、社員は急激な変化についていけず、置いてきぼりになっていたのです。そこから私自身が変わることを決心し、2007年4月には初の新卒社員7名も入社。「社長が変われば会社は変わる!社員は変わる!」を肝に銘じ、本格的な人と組織の改革がスタートしたわけです。

―― その頃、武蔵野の小山社長には、どのようなことを教わったのですか。

石渡 美奈さん Photo

いろいろな方法論を学びましたが、組織改革の第一歩として、「守・破・離」の「守」の部分で、思い切ってまねするところから入っていかないと、人は動かないということを実感しました。なぜなら、人は基本的に変わりたくない生き物だからです。それを、無理やり動かさなければならないとなると、モデルケースをそのまま使っていくしかない。まねするところからやらないと、何も始まらないのです。その考え方と方法をまず取り入れました。

2006年、07年と、武蔵野さんを徹底的にまねしました。私自身もセミナーだけではあき足らず、小山社長のカバン持ちを2回ほどやらせていただきました。社内では環境整備から始まり、経営計画書やボイスメール、さまざまな懇親会などを取り入れたりして、社員とのコミュニケーションを高めていきました。とにかく皆で汗をかいて、一所懸命に改善活動を行っていきました。それが2年くらい前から、それだけではどうもうまく機能しないなと思うようになりました。

これも、私たちの組織が「守」から次の「破」に来たからと感じています。この段階では、師匠に教わった流儀に自分なりの工夫を加えることが必要になります。ただまねしているだけでは、機能しません。創意を凝らして、オリジナルのモデルに変えていかなければならないのです。言うまでもなく、武蔵野さんがやっていることは、武蔵野さんだから機能するわけです。それを単に当社に持ってきても、企業文化や業種・業態は違うし、ましてや組織能力も全く違うわけですから、同じように機能するはずがありません。そのことに気づき始めたのが、2年くらい前です。では、どうしたらいいのか?と悩んでいた時に、早稲田大学大学院の寺本義也先生との出会いがありました。

―― そこでMOT(技術経営)を学び、また新たな成長があったわけですね。

思えばそれまで、いろいろな試行錯誤がありましたが、2008年頃から、さまざまな新規の取り組みが定着し始め、そして、力を入れていた新卒採用もすっかり我が社の文化になりました。また、ブランドイメージも復活してきました。「守」としての取り組みはある程度、形になったと感じました。

こうして “踊り場”にいるような状態になった時、「これから先、いったい何処に行くのだろう?」とふと不安を抱いたわけです。私自身、女性経営者として時の人みたいな言われ方をされてきました。しかし、時の人というのは、時でなくなる時があるということ。私はタレントを目指しているのではなく、あくまで実務家でいたい。時が過ぎて、忘れられるような存在では困るわけです。「このままだと単なるアイドル経営者になってしまう」とのご指摘も受けました。そういう焦りがあった時に、寺本先生との出会いに恵まれました。

なぜ、大学院のゼミを社員に聴講させたのか!?

―― 「守」を進めていた中、悶々としていた状態の時に、寺本先生と出会い、「破」への展望が開けてきたわけですね。

それは、私にとってまさに、ひとすじの明かりでした。けれどまさか自分が大学院に行くとは思ってもいなかったところでの大学院進学で、自分でもビックリしたくらいですから、大学院に行くと公言した時、社員たちがビックリしたのは当然のことでしょう。もっとも、私としては社長となり、その2~3年後の状況を想定したときに、大学院に行って「技術経営」を学ぶことが自社には絶対に必要だと直観で感じるものがあったからこそ、進学を決めたのですが、その真の思いは社員に容易に伝わるはずがありません。社長と社員とでは見る観点が違うからです。

とはいえ、大学院に行くことを理解し、その意味を共有していかないと、再び、2006年の辞表事件の二の舞になってしまいます。だから、この過ちは絶対に繰り返してはならないと思いました。

―― 何か、秘策はあったのでしょうか。

ええ。実は、夏が過ぎて、ゼミで自分の研究テーマに関する発表が始まる時に、寺本先生にお願いして、社員の聴講を許可してもらったのです。もちろん、これは例外中の例外です。

最初の頃はゼミの発表といっても、聴講にくる社員は1人か2人というレベルでした。ところが、徐々にその数が増えていき、先日の発表の際には、何と工場長以下、28人もの社員が聴講に来てくれました。現在、会長、私、母という役員を除いて、全社員数が52人ですから、実に過半数の社員が聴講に来たことになります。教室が、当社の社員で埋め尽くされている状態で、寺本先生からは「学費をこれほど有効に使うしたたかな経営者はあなただけだ」と言われています(笑)

では、なぜこの半年の間に、28人にも増えていったのかというと、当社の広報担当で入社3年目の石津香玲良の“気づき”から始まっているのです。

石津 香玲良さん(営業部門ホッピーハッピー情報局 兼 経営開発室)

石津 香玲良さん Photo

私は広報という仕事柄、石渡と同席することが多いのですが、大学院に入学してから石渡の話し方や使っている言葉、説明の仕方がずいぶん変わったと思うことがありました。特に、取材されている方に対して、図を描いて説明している姿がとても印象に残っています。今までは、そんなことはありませんでしたから。と同時に、このままでは自分が置いていかれる、「まずいな」という焦りにも似た気持ちが起きてきました。

大学院では1ヵ月に1度、発表があります。それに向けて、ものすごく勉強しています。今、石渡は何を考えているのだろう?どんな本を読んでいるのだろう?ということが、ものすごく気になるようになりました。

それこそカバンの中をのぞいて、どんな本を読んでいるのかを調べたりしました。ドラッカーを読んでいれば、早速自分も買って読んでみました。使っている言葉が分からない時は、必ず調べるようになりました。

そうしている中、ゼミの発表を聞きにいけば、今、石渡が何を考えているのかが、リアルに分かると思ったわけです。考えてみれば1ヵ月に1回、経営方針を発表しているようなものです。しかも、毎回アップデートした内容。これがとても面白いのと同時に、石渡に付いていきたい、置いていかれたくない、という思いがますます強くなっていったのです。

広報という立場上、同じ言葉を使いたいし、どういう風に理解しているのかを共有したいと思いました。このように私は業務の面から入っていったわけですが、それが他の社員にも広がっていき、ゼミの発表はぜひ聞きにいったほうがいいという話になっていきました。特に、リーダーチームなどは、全社朝礼などで石渡が話したことを、「あれはどういう意味ですか?」とメンバーに聞かれた時に、コンテキスト(文脈)として共有できていないと、またそういうバックグラウンドが分かっていないと、話してあげられません。そういうこともあって、じわじわと社内に広まっていきました。現在では、内定者までが聴講に行くようになっています。

内容が100%分からなくても構わない。ここで、何かを感じてくれればいいのです。私と同僚たちと「場」を共有することが重要です。私が寺本先生に対して発表している時は、とにかく、そのことで必死になっています。おまけに前日は内容をまとめるのにほぼ徹夜状態なので、心身ともにボロボロの状態(笑)。その姿は、社員にも伝わるようですね。会社を良くするためにトップがこんなボロボロになるまで頑張っている、綺麗事でモノを言っているのではない、ということを見てもらうだけでも、私にはとても価値のあることです。

石渡も、今は論文を書く段階なので、内容もまとまってきていますが、最初の頃はかなり紆余曲折がありました。その試行錯誤のプロセスを直に見て、経営者も悩んでいるんだ、悩みながら決めた結果なんだ、ということが理解できました。また、よくよく考えてみれば、それは会社説明会でも喋っていた内容だったわけです。そうしたことが見えてくると、今度は自分自身にとっての「覚悟」「やるべきこと」が決まってきました。

石渡 美奈さん(左)、石津 香玲良さん(右) Photo

一人でも変わり始めると、それを周囲がすぐに見るようになります。事実、石津は先頭を切って変わり始めましたから、どこまで自分の釘を出していいものか、私との関係や仲間との関係などでも、相当悩んだことと思います。でも、彼女は自ら「出すぎた釘は打たれない」と公言し、今は完全に吹っ切れているようです。

―― 「出すぎた釘は打たれない」とは、けだし名言ですね。

ええ(笑)。また、私が言おうと思っていることは、彼女たちの年代ではこういう言葉で言えば伝わるのだということを、彼女が翻訳してくれているわけです。これは、社内への理解・浸透を図るという意味でも、本当にありがたいことです。

「求心力」と「遠心力」のバランスを最大化する

これまでは私のワントップで、その「求心力」だけで引っ張ってくることができました。しかし、次の「破」の段階では、求心力だけでは止まってしまう。「遠心力」が必要となります。駒のように、求心力と遠心力のバランスの最大化によって、組織は回り続けるわけです。

では、求心力と遠心力をどう効かせていくのか?それには、トップの思いを間違いなく現場の、それこそ内定者に至るまで伝わるように翻訳してくれる、リーダーチームが機能していなければなりません。

さらに言えば、一般的にはリーダーチームを10年かけて作っていくと言われているところを、弊社では2~3年で作り上げていきたいと考えています。通常の3分の1のスピードの加速化モデル。それを実現するためにはどうすればいいのかが、私の研究テーマです。

―― そのお考えは、武蔵野の小山社長の時の学びとは、違う種類のものですか。

小山社長のところでは、方法論を教えていただきました。現在は、それらが理論で裏支えされた感じですね。今まで何となく感覚でやっていたものが、それを証明し支える理論を知ったことにより、自分を支える強くて太い芯となりつつある気がします。社員たちに対して、想いや考えを伝える伝え方も変わり始めたかもしれません。

なぜかと言うと、この段階に来て、じわじわと求心力から、遠心力が効き始めてきた状態かなという「ワクワク感」があるからです。自分でやっていてもますます面白くなってきたなと感じています。

―― なるほど。大きな組織と比べて、スピード感がありますね。

石渡社長、内定者、新卒採用組の皆さん Photo
2011年度 内定式(石渡社長、内定者、新卒採用組の皆さん)

これも、新卒採用組が中心となり行っているからでしょう。彼らは内定者時代から、常に私と近い距離で共に育ってくれていますから。

新卒採用を開始して4年が経過し、その社員が29人に達しました。新卒採用組が、全社員の過半数を占めているわけです。これだけの人数がいれば、会社は変わります。プロパーで1からじっくり育ててきた人たちであり、しかも若い。1を聞いて、10を吸収することもできる。あと5年もすれば、非常に面白い組織になるだろうと思っています。

―― どのように人材を育成してきたのですか。

経営理念やビジョンを語っていても、それだけで人と組織は機能しません。小山社長から教わったように、やはり最初は具体的な方法論をもって動かさないとダメです。動かしていくうちに、何かうまく機能しないなと思ってくるようになります。それでは、何が足りないのかとなった時に、今度は全体像を見ることが必要だと思えるようになってくるわけです。結局、一人ひとりが自分に課されたミッションや会社での自分のやるべきことが明らかになり、理解しないと社員たちは動けない。そういうアプローチを考え始めたのは、今年に入ってからでしょうか。このレベルに来るまでには、5年が必要でした。

石津にしても、内定者時代から含むと、約3年間のホッピーウーマンとしての実践の経験があるから、それと照らし合わせて、自分のミッションや会社の全体像など語ることができるようになったわけです。

―― それは、現場で培ったリアリズムがあったからですね。

体に叩きこんだ経験知は大きいですね。実感を伴ったリアリズムがないと、さあ理念やビジョンを語ろうといっても、単に夢を語るだけになってしまいます。それでは単なる言葉の空中戦。「皆で頑張ろう!オーッ!」で終わってしまっては、人も組織も成長しません。

本当のことを申し上げれば、今でも社内では言葉の空中戦が多いので(笑)、私はよく社員に話しています。「あなたたちが頑張ろうという気持ちは、誰よりもよく分かっているよ。でも、私たちが必要なのは頑張ろうではない。それについてはお互いが、コミットしているはず。問題は、これから実際どうやっていくのか。それがないと、あなたたちの成長実感がないよね。成長実感がないと、やりがいがないよね。じゃあ、どうする?」

質問をすれば社員たちが考える、考えざるを得ない。これが社員が成長する仕組みです。すると、改めてこれまで学んできた方法論が、また生きてきます。あるいは、もうこれは私たちに必要ないよね、これは捨てたほうがいいよね、という方法論も出てくるわけです。さらに、ブラッシュアップしていく方法論もあります。

「場」を共有することで、社員の気づき、成長を促す

―― 経営者のカバン持ちをさせるなど、経営者の“素の姿”を見せることは、今の若い人たちの自発的な成長を促すことに有効なのでしょうか。

重要なのは、経営者といろいろな「場」を共有させることだと考えています。例えば、私の講演がある時には、何人かの社員を連れていって、私の話を聞いてもらうと同時に、彼ら・彼女らにも話をしてもらいます。さらに、その後で懇親会を開催していただき、参加者の方に当社の商品を飲んでいただきながら、プレゼンテーションの場に変えていく。すると社員たちがさらにお客様と接することになる。こうした「場」の共有が、気づきという点で非常に効果的です。

また「場」の共有についても、公式の「場」の共有と、非公式の「場」の共有があって、当社では縦軸・横軸をいろいろと走らせています。例えば、人事異動を決めたとします。関係する社員を会議室に呼んで決定事項を伝えながら、コミュニケーションをとり、認識の共有を進めて決定のスムーズな進行を図るような場を公式の場とするなら、その人事異動を不満にもった社員がいたとして、例えば、同期の社員たちが励ますことで、その社員ががんばろうと思い、きっかけは同期会だったのだけれど、実際に仕事をしているうちに、楽しみを見出せるようになる。この場合の同期との関わりを非公式の場と位置づけています。

私が内定者から幹部社員に至るまで、必要を感じた時に、「非公式コミュニケーションの場」を設けることも多くありますよ。

―― 「場」を共有するために、いろいろなバリエーションを持つことが大切なのですね。

「公式」しか教えないことの弊害

―― 「破」の段階では、石渡さんに代わる、リーダーの役割が重要になってきます。

多くのリーダーが、「公式」しか教えていないのが現状ではないでしょうか。確かに、公式に従ってその時は動くのですが、それが意味するところを理解しないから、なかなか浸透していかない。因数分解ではありませんが、公式を分解できないのです。だから、本質が分からない。結果、応用が効かないということになっていきます。

公式を分解する力がつかないと、リーダー層で必要となるコンセプチュアルスキルがいつまで経っても身に付いていきません。その結果、現場で起こる事の真相を理解できず、お客さまのニーズもつかみきれない。当然ながら、お客さまの声をずれて聞いてきてしまうので、成果も出るはずがありません。

―― よく、コンセプチュアルスキルは地頭が良くないと身に付かないと言われますが…。

石渡 美奈さん Photo

そんなことはないですよ。ただそのためには、考えるトレーニングを行う「場」を作っていかなければいけません。また、そういう「場」は日々存在します。

例えばなぜ、石渡はこういう発言をするのだろう?と常に考える習慣がつくといい。社長ですから、会社を悪くしようと思って言っているはずはない。ましてや、自分たちをいじめようとして言っているわけでもない。だから、絶対に何か意味があるはず。そう言えば、こんなことも言っていたな…。そういう風に考えることができるようになれば、発言の真髄をつかむことができます。さらに、そこから創造力を発して応用、どんどん伸びていきます。そうすると俄然、仕事が面白くなってきます。

このようなコンセプチュアルスキルが身に付くと同時に、クリエイティビティが発揮されてきます。そして、お客さまに共鳴していただける表現力も身に付いていく。でも、単なる表現力だけではダメです。また、何となくクリエイティビティがありそうに見えるけれど、思いつきの発想力だけでは長続きしません。やはり、本質をつかむ力が重要なのです。「それを一言で言うと何?」という力がないと、応用していくことができません。

単なる拡大は考えず、「人の縁」を軸に展開

―― 今後、どのような展開を考えていますか。

当社では、新卒を定期的に採用していますが、地方から出てきた社員たちも多くいます。その中では、最終的には郷里に戻らなくてはならない人が出てくることもあるでしょう。しかし、ホッピーには携わっていたいと希望するならば、例えば飲食店を経営して独立するという方法があると考えています。

すでに、幾つかの業態を想定して、屋号をいくつか商標登録しています。例えば、ホッピーOB・OGに対しては、その屋号を希望すれば使えるようにする。暖簾分けのようなイメージです。また、その屋号を使っているお店はホッピーOB・OGの店だから、絶対にホッピーが美味しいと。あるいは、ホッピーOB・ OGによるホッピーの支店、派出所のような展開はあるかもしれません。やはりホッピーを根付かせるためには、ホッピーを愛する人が必要不可欠というのが私の持論、商いは人と人、皮膚感覚ですよね。そういう意味でのアメーバ的な展開は、頭の中にはあります。ただしいわゆるFCのような全国展開は考えていません。

―― 人を中心とした、ファミリー的な展開を考えているわけですね。

せっかく、縁があって知り合った社員ですから、彼ら・彼女らがホッピーに関わりたいと思っているのなら、「生涯ホッピー」ということで人生を幸せに過ごせる事業展開は考えていきたいと思っています。そうすれば、一生ホッピーファミリーでいられますしね。

―― 石渡さんの人と組織に対するお考えが、とてもよく分かりました。本日はお忙しい中、ありがとうございました。

石渡 美奈さん Photo

取材は2010年10月27日、東京港区のホッピービバレッジ本社にて


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