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キーパーソンが語る“人と組織”

人材マネジメントの「経営」視点、「人」視点

守島 基博さん

一橋大学大学院商学研究科教授

人材は、企業の競争力や成長を支えるために欠かせない経営資源。これを最大限に生かそうと、いま企業はさまざまな制度を導入し、マネジメントをしています。でも、人材を単なる資源としてではなく、資産として、きちんとした考え方に基づいて社員の獲得・育成から配置・評価・処遇までの「人材マネジメント」を行っている企業は少ないかもしれません。 人材マネジメントとは、人材価値の蓄積と活用にかかわる企業の経営機能ですが、しかし同時に、社員に対する温かい目がないと「人的資源の管理」になってしまいます。成果主義を導入してから社員がやる気を失った、リストラで職場の雰囲気が悪くなったなどというケースは、人材マネジメントの背後にある考え方を理解していなかったからでしょう。人材マネジメントの基礎的な枠組みについて一橋大学大学院教授の守島基博さんにうかがいました。


Profile
もりしま・もとひろ●1982年慶應義塾大学大学院社会学研究科社会学専攻修士課程修了。86年に米国イリノイ大学大学院産業労使関係研究所博士課程修了、組織行動論・労使関係論・人的資源管理論でPh.D.を取得し、カナダ・サイモン・フレーザー大学経営学部助教授。90年慶應義塾大学総合政策学部助教授、99年同大学大学院経営管理研究科教授を経て、現在一橋大学大学院商学研究科教授。主な著書に『人材マネジメント入門』(日経文庫)『会社の元気は人事がつくる』(共著、日本経団連出版)などがある。



人材マネジメントを実行して優勝した「星野監督」

―― リストラも一段落して、いま多くの日本企業は経営の効率化のための人事制度改革に力を入れています。でも、そこで、「人材」を十分に生かすことができているでしょうか。

人材は企業の競争力や成長を支えるために欠かせない経営資源です。現状を見る限り、多くの企業では人事の活動の中心が人事制度改革ばかりになっていて、「人材マネジメント」の考え方が希薄になっていると言えるかもしれません。経営側からコストパフォーマンスを上げろと言われて制度改革をして、それで人事部は仕事が終わり、ということになれば、人材が資産として活用されることはないでしょうね。経営側だけを向いた人事制度改革の中では、人材マネジメントの考え方が成り立たない。なぜなら人材マネジメントには、企業目標の達成という経営側の視点と同時に、人材の意欲や成長など「働く人」の視点も必要になるからです。働く人というのは「人材」である前に、ひとりの人間であるわけですから。人材マネジメントに「人」という視点を再び導入する時期が来ているように思います。

最近、よく成果主義を導入してから社員がやる気を失った、という企業があるでしょう。それは、経営側のさまざまな思惑を組み込んで形を作って、成果主義を入れたからだと思うんです。そうなると働く人はいずれ、「ないがしろにされた」という気持ちになっていきますよ。経営側の意向を受けて真面目に成果主義に取り組んだ人事部ほど、そんな結果を招いてしまう。これをやったら「人材」にどんなインパクトを与えるかということに考えが及ばなくなるんでしょうね。

―― 企業の競争力や組織の能力を高めるために人材マネジメントを行うことは、今の人事部の重要な仕事の一つです。

守島 基博さん Photo

もちろん、そうですが、人材マネジメントは人事部だけで取り組む仕事というわけではありません。逆に、企業の競争力とか、業績とかいった場合、人事部の行えることはひどく限定されているかもしれない。だれかを採用し、配置すれば、ただちに人材になるわけではありませんから、たとえば、現場の管理職が中心になって、人材マネジメントの仕事をやらなくてはいけないんですね。

前・阪神タイガース監督の星野仙一さんは人材マネジメントの仕事を理解していて、それをきちっと実行したことで弱いチームを強くしたと私は思うんです。一人ひとりの選手の特徴を知り抜き、それぞれが何をどうしたらチームが強くなるか――という「経営」の視点から選手を育成したり配置したり評価したりしていく。その一方で、選手が元気のない顔をしていると、「どうした? 奥さんと喧嘩でもしたか?」なんて肩を抱く(笑)。「人」の視点から、選手の意欲や働きがいを向上させるわけですね。そういった2つの仕事を同時にやること、それがまさに人材マネジメントなんです。星野さんは、チームの優勝という目的と選手の活用や成長という目的を合わせてやっていましたね。現場の指揮官である星野さんが人材マネジメントの仕事を直接担当して、タイガースは優勝したんです。

「働く人」の視点を忘れて制度づくりに没頭する危険

―― 星野監督は50人ほどの「部下」を見ていたわけですが、何千何万の社員を抱える企業がタイガースのような人材マネジメントをするのは難しいのでは?

それはそうでしょう。大きな組織になれば、そこに人事部をつくり、制度を入れざるを得ません。何千何万の社員がいる企業で、社長が星野さんのように全員に気を配るのは無理ですからね。となると、あたかも社長が社員一人ひとりのところに行って「がんばってるね」「悩みはない?」と肩を抱くような仕組みを人事部が考えなくてはいけません。難しいですが、目標はそこですよね。でも、そうした戦略の方向を伝えながら、現場の感覚をしっかりと把握し、人材をモチベートしていけるような仕組みが必要なんです。

問題は、そういう制度をつくろうと人事がやっているうちに、いつの間にか制度のほうが「主役」になることがあるんです。社会学に「制度的な合理性」「実質的な合理性」という概念があるのですが、社員に気を配るための合理化を進めていくうち、どこかで「制度的な合理性」のほうが勝ってしまう。制度をつくること自体が重要になって、それが本当に動く制度なのか、働く人のためになっている制度なのか、見えない状態に陥ってしまうんです。まずいパターンですが、これが日本企業では少なくありません。

いまアメリカの人材マネジメントの考え方の中では、「もはや制度論はメインではない」との認識になっています。成果主義や社員評価などの制度をどうするかという議論よりも、むしろ現場のリーダーがどうやって部下のモチベーションを上げるか、そのために人事部は何ができるか、といった実質的な議論のほうが盛んですね。

―― 日本企業で「人」の視点よりも制度のほうが先行しがちなのは、長引く不況の中でリストラなどの合理化を進めたことが影響して「社員を大切にする」という考え方が希薄になったからでしょうか。

成果主義に関して言えば、私は、多くの企業が社員を大切に考えて導入したというよりも、意図はどうあれ、制度を入れることで、むしろそれで社員の夢を奪い去っていると思いますね。成果を上げた人は給料が上がる。昇進もする。わかりやすい制度ですが、そんな夢を見られる人は一握りですよ。その他大勢の人たちが、その制度の中でどこまで夢を見ることができるか。「もうオレは給料が上がらない」「それでも会社にしがみつくしかない」と、気持ちが萎えてしまう人が少なくないでしょう。しかも、成果主義が社内の人員整理と同時期に導入されましたから、一層不安が高まる。こうした状況では、不安をなくすために、人事部は社員への説明責任を負っているのに、経営側へのアカウンタビリティ(説明責任)だけを重視して、会社や社員の将来について社員に対してきちんとアナウンスしない。方向転換に気づいた社員は、ますます会社に夢を見ることなんてできなくなる。

守島 基博さん Photo

リストラのやり方についても同じようなことが言えます。当然、経営判断として企業が絶対にやらなければならないリストラはあるわけです。たとえば、今になってもカセットテープやワープロ専用機をつくる事業分野があるなら、それは時代にそぐわないから整理しなくてはいけないでしょうし、となれば辞めてもらわなくてはいけない社員も出てくるでしょう。でも、そのときに血も涙もないクビ切りをしてはダメですよね。社長が出てきて謝るとか、人事部が退職していく社員をケアするなど、働く人の視点に立ってリストラの対応をしなければいけないと私は思うのですが、実行している企業は多くありません。

ただし、1985年から90年にかけてアメリカの製造業がやったリストラに比べれば、まだ日本の企業はリストラをマイルドなかたちで、うまく進めたと思います。アメリカでは、働く人の価値を意識せず、ドラスティックなクビ切りをした結果、その企業ばかりでなく社会までもが変質してしまいました。「組織」に対する信頼感が急に失われ、組織が個人に見放される現象が起きたんです。日本の組織は、もはや年功序列や終身雇用には戻れないけれども、まだ「人材を大切にする」という基本的な考え方は残っている。雇用を守るかどうかは、企業によってスタンスが違ってもよいと思いますが、人材を大切にするという視点はまだまだ強いのが日本企業の良さです。また、企業自体が人のがんばりとか、能力の蓄積を活用できる仕組みにもなっている。そのことが今後、人材マネジメントに生かされないといけません。

若い世代に対して「自立せよ」と強く求めすぎる

―― 若い人たちの「人材マネジメント」はどうあるべきでしょうか。フリーターやニートに見るように、今の若い世代は意欲に乏しいとされたり、意欲はあるけれど能力不足だったり、さまざまな問題が指摘されます。

一つ思うのは、今の若い人たちというのは過度に自立せよと求められているのではないか、ということです。一昔前の若い世代と比較すれば、今の若い世代はもっと自立しなければならないというのはその通りかもしれませんが、それにしても「自分のキャリアの目標を持て」と言われて現実離れした高い目標を設定してしまったり、「夢を持て」と押しつけられて戸惑ったりしている、そんな若者がたくさんいるように思うんですね。入社式でいきなり「社長になるつもりでがんばれ」なんて言う企業もありますが、いま大半の若い人は社長になろうと思っていないし、多くの若い人の憧れはサッカーの中田選手のようなタイプでしょう。普段の様子はさらりとして、それなのに仕事ではすごい成果を上げるという。

大学を出たばかりの若い人が、会社のことをすぐわかるようになるはずがありません。かつては「OB訪問」というシステムがあって、就職活動中に学生は企業に学校の先輩を訪ねて、仕事や会社の話をいろいろと聞き、就職後もその先輩を頼ることができました。でも「学閥を助長する」などの批判が出てOB訪問がなくなってしまい、それを境にして、会社に入ったものの職場にうまく馴染めない若い人が増えてきたようにも感じます。今の若い人というのは、実社会でコミットメントしたり仲間をつくったりすることが不得手なので、会社側からの働きかけがないと何をどうしたらいいか判断できないという人が多いんですね。社内の先輩や上司に気軽に質問したり、アドバイスをもらえたりするような「コミュニティ」を会社が用意してあげないと、今の若手は伸び悩むと私は思います。でも、もう「コミュニティ=職場」という昔風の考え方ではなく、職場も大切ですが、バーチャルなものも含めて、社内・社外のネットワークを築くようなことが大切です。最近の研究では、そうしたネットワークの広さがキャリアの転機で重要になってくる、ということがわかってきています。

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―― 若手の社員を自立させるために上司が権限を委ねたりするのはどうでしょうか。

いいと思いますが、「この仕事は君に任せたぞ。ただし何かあったら君の自己責任だ」では萎縮してしまうでしょうね。そうではなく、「君に任せた。でも何かあったら相談しに来い。バックアップするから」というかたちにしないと、若手は育たないし、組織としても強くなれないと思います。今の若者については、きわめて難しいのですが、口を出さず、でも、いつもそこにいる、という体制が必要です。上司というのは難しいですね。

戦略リーダー育成のための「場」をプロデュースする

―― 若手の育成のほかに、いま日本企業の人材マネジメントで課題とされるのが、戦略を考えることのできるリーダー人材の育成です。

企業の戦略達成や競争力の強化をするためには、長期的な観点からリーダー育成に取り組まなくてはいけないでしょうね。リーダーの選抜的な育成を「いいことだ」「いや悪いことだ」などという次元でいつまでも捉えていると、外資企業と闘えなくなります。日本企業はリーダーを育てなければ世界で闘えない。リーダー育成は焦眉の急です。

企業がリーダーを育成しようとすれば、10~20年かかるでしょう。45歳の戦略リーダーがほしいと考えるのなら、30歳前後で将来のリーダー候補を選抜し、育成を始めないといけない計算になります。ただし、人は育つのではありません。育てるのでもない。その間の微妙な領域を設定し、リーダー候補に場を提供していくことが大事です。リーダー候補にとってどういうキャリア、どんな経験が必要かを見きわめて、それを準備し、そのための場をプロデュースしていくことが人材マネジメントなんですね。育成については、リーダーに限らず、人事部は「場のプロデューサー」です。能力を蓄積し、人と仕事をマッチして、人材が活躍できる場をつくる。そうした仕事が人事部の戦略的な付加価値になります。

もう一つ。リーダー育成に取り組むときに忘れてはいけないのは、「フォロアー」の存在です。漫才のボケとツッコミではありませんが、企業はリーダーとフォロアーで成り立つ。優れた戦略リーダーひとりで市場競争を勝ち抜けたら、それは奇跡です。「新しい事業を立ち上げるぞ!」とリーダーが歩き出し、後ろを振り返ったら誰もフォロアーがいない、という組織は必ず潰れますね。フォロアーの中から次のリーダーが生まれるわけですから、その存在と育成をないがしろにしてはいけません。

フォロアーが組織の中で自分のミッションを正確に理解し、適切なアクションを取る。その組織のリーダーはパーマネント(永久的)に選ばれているわけでなく、場合によってはフォロアーとの交代もあり得る。リーダーもフォロアーも、それぞれスペシャリストの意識を持っている――リーダーは組織を円滑に動かすスペシャリスト、フォロアーは専門知識や技術を基に組織に貢献するスペシャリストだと――となれば、その組織は間違いなく強くなります。

―― しかし、社員全員がリーダーやフォロアーとして活躍できればいいですが、能力的に落ちこぼれてしまったり、会社の戦略に賛同しなかったりする人材も出てくることがあります。場合によっては、会社のことを見放しているのに会社から離れる気もなく、「死んだ木 (dead wood)」のような人材になる可能性もあります。

そうしたことを防ぐためにも、人材マネジメントにおいて「人」の視点を忘れてはいけないのです。「死んだ木」のような人材だって、本人がそうなりたくてなったわけではないですよ。もとをただせば会社がそういう人材をつくってしまったという側面が強いはずです。

日本の企業には今、そうした社員が3~4%いると見られています。会社が成長している時代なら、そんな社員も抱えながらやっていくことができたのですが、低成長時代の今は「死んだ木」のような人は辞めさせろということになってきました。むろん辞めてもらわなければ困る人もいるでしょうが、しかしそこで本来的に必要なのはそうした人を再生させる「人材育成の再投資」のほうだと私は思うんですね。一度ダメになったら即ゴミ箱行きでは、人材再生ができないばかりか、それを見ている社員の士気だって下がるはずです。とくに若手から中堅の社員ですね。どんなにがんばっても、企業の考え方が変われば将来お払い箱になるかもしれないと思えば、会社への信頼も失われるし、やる気にもならない。キャノンでは、終身雇用ときわめて厳しい評価、緻密な育成をセットにして「実力終身雇用」と呼んでいますが、素晴らしい考え方だと思います。

守島 基博さん Photo

私は学生によく言うんです。「希望して入った企業でも、自分を成長させたり、夢を与えてくれたりする環境がそこにないなら、5年で見切りをつけていい」って。人材マネジメントのできない企業には、優秀な人材が集まらない。これからそんな時代になっていくだろうと私は思います。

(取材・構成=丸子真史、写真=中岡秀人)


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