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となりの人事部人事制度掲載日:2017/10/04

味の素のグローバル化に向けた
“トランスフォーメーション”による
人財マネジメント変革(後編)[前編を読む]

味の素株式会社 理事 グローバル人事部 次長

髙倉 千春さん

味の素株式会社 理事 グローバル人事部 次長 髙倉 千春さん

味の素では、「グローバル食品企業トップ10」に入ることを目標に、事業構造改革に取り組んでいます。その中で、人事制度の変革は大きな柱の一つとなっています。人事全体の仕組みや考え方を変えていかなければ、真のグローバル化は難しいからです。ではいったい、伝統的な日本企業の代表格である味の素で、どのようにして変革を進めているのでしょうか。「前編」に引き続き、グローバル人事部次長の髙倉千春さんに具体的なお話をうかがいました。

Profile
髙倉 千春さん
髙倉 千春さん
味の素株式会社 理事 グローバル人事部 次長

たかくら・ちはる/津田塾大学(国際関係学科)卒業。1983年、農林水産省へと入省。1990年にフルブライト奨学生として米国Georgetown大学へ留学し、MBAを取得。帰国後、1993年からコンサルティング会社にて、組織再編、新規事業実施などに伴う組織構築、人事開発などに関するコンサルティングを担当する。その後、人事に転じ、1999年ファイザー株式会社、2004年ベクトン・ディッキンソン株式会社、2006年ノバルティスファーマ株式会社において人材組織の要職を歴任。2014年7月味の素株式会社に入社し、2017年7月から現職。同社のグローバル戦略推進に向けたグローバル人事制度の構築と推進のリード役を務めている。

2030年を見据えた人事改革とは

 これから日本企業がグローバル化を進めていくためには、どのようなことが必要でしょうか。

過去30年間を振り返ると、世の中は大きく変化しています。特に技術の進歩は、全く想像できなかったほどの進化を遂げています。現在、巷間で話題となっているAIやIot、ロボットがこの先どこまで進化するのかは分かりませんが、今起きている変化のスピードがこれまでと全く違うのは確かです。問題は、この変化のスピードと、今の日本企業の意思決定のスピードがかみ合っていないこと。まず、この点を何とかアジャストする必要があります。

味の素の場合、社長の西井をはじめ、経営幹部がスピード対応に対する危機感を強く持っており、意思決定のレイヤー(階層)を減らし、ルールをシンプルにしようとしています。会社が変わっていくときには、当然のことながら将来の「職務要件」も変わります。例えば、人事を例に取って考えてみましょう。これまでの人事は法令・ルール遵守の下、いかに管理するかに主眼を置いてきました。まさに「守りの人事」だったと言えます。ところが変化が求められる時代になり、今度はチャレンジを促す「攻めの人事」となった場合、求められる職務要件も大きく変わります。

それと同時に、変わった職務要件に対して、適切な人財を育てていかなければなりません。これまでのような人を見てポジションを作る「適財適所」ではなく、戦略や外部環境が職務要件を規定するわけですから、それに人財を当てはめていく「適所適財」へと、人財活用の方向性を180度方向転換することが必要です。また、そこには過渡期ゆえの「ギャップ」が出てきますから、それを埋めるためにどんな人を育てていくのか、つまり、人財育成が大きなポイントになります。人財を育成するにはかなり時間がかかります。それこそ10年越しの長期スパンで取り組まなければ、次の10年に間に合いません。実際に私が見据えているのも、2020年ではなく2030年です。

 2030年を見据えて、人事制度や人財育成をどうしていきたいと考えていらっしゃいますか。

2030年はどんな世の中になっているのか。その時に求められる職務要件は何なのか、ということを念頭に置いて考える必要を実感しています。そして、その時間軸から逆算して、私が着目しているのは現在の30代後半から40代前半の人たち。2030年にリーダーを担う年代です。この人たちが“自分事”として、2030年の味の素をどうしたいのか、そのために自分は何をすべきか、を考えられるようにしたい、と考えています。

2030年に向けて、味の素がグローバルで大きく展開していくためには、人事制度や教育制度も、今までと同じものでは対応できません。まずグローバル企業と連携する際に、グローバル基準を持つ必要があります。具体的には、2014年末から人事部が中心となって、新人事制度に着手しました。2016年4月から「基幹職」と呼ばれる課長級以上の管理職を対象に、新たな「基幹職人事制度」を導入。この制度により、各職場で必要な職務を明確にした上で、「適所」に「適財」を任用することをコンセプトに、国内外のグループ全体に共通するものを適用しました。そして、グループ各社との間で、共通のポジションマネジメント(必要とされる職務要件、人財要件を明確にした人財評価)を推進しています。つまり、これまでの「属人主義」から職務に基づいた「職務主義」への転換です。


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