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【ヨミ】クロスカルチャー マネジメント クロスカルチャー・マネジメント

「クロスカルチャー・マネジメント」とは、国籍、民族、宗教などの文化的背景が異なるメンバーによって構成される多様性に富んだチームやグローバルなプロジェクトを、カルチャーの違いを乗り越えて成功に導くための人材マネジメントを指します。お互いを尊重し、それぞれの差異を認め合いながら、多様性をむしろ変革の推進力に変えて組織全体のパフォーマンスを最大化するのがねらいです。クロスカルチャー・マネジメントは、これからのグローバル人材に最も必要なスキルとして注目されています。
(2014/3/31掲載)

クロスカルチャー・マネジメントのケーススタディ

多様な異文化に優劣も良し悪しもない
違うからこそ真摯に向き合える能力を

多くのビジネスパーソンにとって、異なる文化的バックグラウンドをもつ人々と接し、交渉したり、チームを組んでともに働いたりすることは、いまや日常茶飯といっても過言ではありません。海外進出や事業のグローバル展開の過程で日本企業は当初、海外拠点における中核業務を自国の人材で独占し、日本独自の経営スタイルを異文化のパートナーに押し付けていた時期もありましたが、近年では現地人材を積極登用し、「ヒトの現地化」を進めています。国内においてもビジネス環境の多様化、グローバル化の進捗は著しく、各企業の職場で人種や国籍の異なるマイノリティーの活躍が目立つようになってきました。企業間競争が激化するなか、「クロスカルチャー・マネジメント」の巧拙が勝敗を分けるといわれるゆえんです。

クロスカルチャーな組織で協業することのメリットは、メンバー間の文化的多様性から生じる視点や発想の豊富さ、幅広さにあります。チームの多様性のおかげで組織の常識や固定観念にとらわれにくくなり、偏った意見に全員が流されてしまうといった集団思考の罠に陥るリスクも低減できるでしょう。しかしそうしたメリットが得られるのは、クロスカルチャー・マネジメントがうまく機能していれば――という条件つきです。

それぞれの文化的なバックグラウンドに根差した判断や意見の違いに関して、どちらが正しいか、優れているかを論じても意味がありません。メンバー相互の違いを違いとしてそのまま受け入れ、尊重する意識がチームに浸透していないと、多様性がかえって摩擦や衝突の原因となり、基本的な信頼関係の醸成を阻害することにもなりかねないからです。

例えば日本企業で育ったビジネスパーソンにとって、「ホウレンソウ(報告・連絡・相談)」はあたりまえの行動。これを進出先の現地人材に指示しても、励行しないので、日本から派遣された駐在員が苦労するという話をよく聞きますが、特に中国には「先斬後奏」(まずやってみて、終わってから報告する)という考え方が根強く、例え上司といえども、報告・連絡・相談と執拗に求められると、現地の人は子供扱いされているか、自分が信頼されていないと受けとめるようです。そうした異文化への配慮もなく、一方的にホウレンソウの効用を説いたところで、相手の態度を硬化させ、コミュニケーションを難しくするばかりでしょう。

カルチャーの違いは思考の傾向やスタイルの違いだといわれます。異文化の背景をもつメンバーをより正確に理解するためには、偏見や先入観を排し、彼らの行動様式について「なぜ違うのか」「なぜそう考えるのか」を、真摯に問い続ける必要があります。自分の論理を振りかざすのではなく、違うからこそしっかりと向き合い、着地点を探しだすのがクロスカルチャー・マネジメントの要諦。一朝一夕に身につくスキルではありませんが、その地道なプロセスを踏んで初めてお互いの納得が得られるのです。

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