「人」基準から「仕事」基準へ
――日立製作所が取り組む、
グローバル視点に基づく
人財マネジメントとは
株式会社日立製作所 人財統括本部 副統括本部長（グローバル人財戦略担当）
山口岳男さん
日立製作所では、「社会イノベーション事業」を中心に事業のグローバル化を進めており、海外売上高比率は43％を超えています。このような状況下、同社では現地主導経営を推進し、グローバル展開を加速するための「グローバル人財マネジメント戦略」を策定。これを推進する専任組織として、2011年7月に「グローバル人財本部」を新設しました。果たして、同社では具体的にどのようにして、新しい人財マネジメントを実践していこうとしているのでしょうか。日本の人事部「HRアワード2013」で「企業人事部門個人の部最優秀賞」を受賞され、いま多くの人事担当者の方々からの注目を集めている、同社人財統括本部副統括本部長（グローバル人財戦略担当）の山口岳男さんに、詳しいお話を伺いました。
やまぐち・たけお／1975年に日立製作所入社。一貫して、人事・総務関係を担当。1985年～1990年、日立アメリカ（米国ニューヨーク）勤務。その後、本社勤労部国際グループ部長代理等を経て、2003年～2009年Hitachi Global Storage Technologies,Inc(米国カリフォルニア・サンノゼ)の人事部門責任者(Vice President)。2009年～2011年株式会社日立総合経営研修所取締役社長。2011年4月から日立製作所人財統括本部副統括本部長。
なぜ、グローバル展開にシフトした人事戦略を推進するのか
日立製作所では、他社に先駆けてグローバル展開にシフトした人事戦略を推進されていますが、その経緯についてお聞かせください。
日立製作所の経営戦略において、グローバルでの成長は大変重要な課題です。もちろん、国内市場での成長も大切ですが、現在は新興国を中心とした海外での成長に重点を置いています。売上高は将来的に海外が5割を超える見込みですが、それと同時に人員構成も日本と海外の比率を5対5にする計画です。この数字の持つ意味は、とても大きいと思います。
なぜなら、あらゆる部門にインパクトをもたらすからです。例えば人財部門には、「日本の伝統的な人財マネジメントで日本人以外の人をマネジメントできるのか」「そもそもグローバルに展開するビジネスをマネジメントできるのか」などの問題があります。あるいは一部の本社機能が海外に移転することを想定すると現状の経営マネジメント、人財マネジメントで効率的にうまくビジネスを運営していくことは難しいでしょう。
グループグローバル化は、株式市場や株主からすれば日立製作所単体の問題ではなく、日立グループ全体の問題。コーポレート部門としては、株式市場や株主に対する説明責任がこれまで以上に増えます。そう考えると、日本の伝統的な人財マネジメントではどうしても対応できず、すぐにでも変える必要が出てきたというわけです。
そこで発想を転換し、まずグローバルという人財マネジメントがあり、その下に日本も含めた六つの極（日本、アメリカ、ヨーロッパ、アジア、インド、中国）をフラットに置く。日本をアメリカやヨーロッパなどと並ぶ一地域と捉え、実際のビジネスと協働しながらグローバル共通の人財マネジメントの仕組み・制度・ノウハウを構築し、グループワイドで横展開するという目標を実現するために、コーポレートの人財部門の組織「グローバル人財本部」を設置しました。
グローバルにビジネスを成長させていく上で、人財部門として何がサポートできるのか。その観点から最初に行ったのが、人財部門としてのゴール、ビジョンの定義です。「2015年にワールドクラスのグローバルな人財部門となる」という目標を掲げ、それを実現するための人財戦略を立て、三つのフェーズに分けて実行しています。
以前は、コーポレートから世界が見えていなかったのが実情でした。そこで、世界が見える仕組みを作ろうと考えました。具体的には、「グローバル人材データベース」「グローバルグレード（人財評価尺度統一）」「パフォーマンスマネジメント」「タレントマネジメント」などで、これらを実現していくことからスタート。現在の課題は、どうやってこれらをビジネスに定着させるかであり、ビジネスのためになる人財施策を行うことを念頭に置いています。
さまざまなジャンルのオピニオンリーダーが続々登場。それぞれの観点から、人事・人材開発に関する最新の知見をお話しいただきます。
