企業不祥事を引き起こす集団心理とは？
人事が取り組むべき「本音でものが言える職場作り」

不祥事を起こす組織の「コミュニケーション不全」

角山さんの研究分野についてお聞かせください。

私は産業・組織心理学が盛んになった1970年代からこの分野に身を置き、組織の中の人間に光を当てて、主にワーク・モチベーションや目標設定理論に関する研究を行ってきました。

人事に携わる方の多くはおそらく、モチベーション・マネジメントの難しさを痛感しているでしょう。人のモチベーションは簡単にコントロールできるものではなく、状況によって上がったり下がったりします。

モチベーションを高める要因の研究はもちろん大切ですが、一方でモチベーションを下げてしまう要因は何なのか。例えば上司など、職場の身近な人との関係が大きく影響します。同時に、組織という大きな枠の中で起きるセクシャル・ハラスメント、いじめや不祥事などの要因も見ていく必要があると考え、20年にわたり研究してきました。不祥事が起きれば、組織に属する従業員一人ひとりに影響が波及しますから。

不祥事が起こりやすい企業や組織には、どのような特徴があるのでしょうか。

不祥事が起こりやすい企業や組織はコミュニケーションの自由度が低く、実際に必要なコミュニケーションが取れていない傾向があります。

企業であれば、ある程度は上意下達で指示を出すことが当たり前かもしれません。しかし、従業員が「この指示が下りてきた理由が分からない」と感じている場合は要注意です。近年の自動車業界に見られる検査不正などの不祥事では、上から下へ「目標達成のためにとにかくやれ」と指示が飛び、従業員はその意味を理解しないまま不正を実行していました。組織がコミュニケーション不全に陥ってしまっていたのです。

目標達成ばかりが優先され、いわゆる「やらされ感」に支配された組織になってしまうのですね。

はい。本来目標とは、従業員本人が理解し納得することで初めてモチベーションにつながるものです。よく理想的だと言われるのは自分自身で立てる目標ですが、第三者から与えられた目標であっても、本人が納得して受け入れていれば目標の効果は変わらないという研究結果もあります。しかし、経営陣が現場の実態を把握せず、意味も説明しないまま目標が先走っていく組織では、目標達成のために数字を塗り替えるようなことが起きてしまう。その結果として現場から聞こえてくるのは「私は言われてやっただけで、知らない」といった言葉ばかりでしょう。

不祥事を引き起こす「集団浅慮」といかに向き合うか

不祥事が起きる組織には、どのような集団心理が働いているのでしょうか。

一つの事例を基に説明しましょう。2000年代前半、ある自動車メーカーのリコール隠しが相次いで発覚し、大きな問題となりました。本来ならば全国的にリコールを行わなければならないはずの欠陥を放置した結果、トラックのタイヤが外れて歩行者を直撃するという死傷事故にまでつながってしまいました。

この自動車メーカーには、戦前から続く大手グループの中核企業としての誇りがあり、同時に「私たちはこれまでずっとこのやり方を続けて成功してきたのだ」という過信やおごりもあったのでしょう。組織内には「余計なことを言うな」という同調圧力が生まれていたことが想像されます。そして、最終的に内部告発によって発覚するまで、長きにわたってリコール隠しが続いていたのです。

こうした組織における集団心理や意思決定の傾向を、アメリカの社会心理学者アーヴィング・ジャニスは「集団浅慮」と名付けました。自社への自信や、過度な団結を求める同調圧力によって、客観的に見ればありえないような判断や決定がなされる状況を指します。

集団浅慮は、どのような状況で生じやすくなるのでしょうか。

ジャニスは「強いリーダーがいて、そのリーダーのもとで早く決定しなければならない状況のときに集団浅慮が働きやすい」とも述べています。強いリーダーの下では自分たちの力を過信しがちであり、大きな組織では数十年と積み重ねてきた実績もあって、客観的で冷静な判断を下すことが難しくなってしまうのです。

本来なら、不祥事が起きた際にはいち早くそれを公表して対応策を明確にしていくことが必要です。しかし集団浅慮に陥っている組織では「不祥事をトップの耳に入れたくない」「トップに恥をかかせるわけにはいかない」といったおかしな判断がまかり通り、不祥事そのものが上層部に伝わらないこともあります。

組織内部の人が「自社は集団浅慮に陥っているかもしれない」と気付くことはできるのでしょうか。またそれに気づいた場合、改善に向けてどのようなアクションを起こしていくべきですか。

集団浅慮に陥っている組織では、従業員一人ひとりが自身の発信を「自己検閲」している傾向があります。「こんなことを言うとまずい」「余計なことは言わないようにしよう」と、自らの発言内容を検閲しているのです。もし自分が自己検閲をしていると感じたら、それは組織が集団浅慮に陥っている証左かもしれません。

また集団浅慮の中では同調圧力が働き、「皆もそう思っているはずだ」という「全員一致幻想」も生まれます。「自分だけではなく皆も声を上げないのだから、このままでいいのだろう」と思い込んでしまうのです。

こうした状況に気づいたときには、自分が本当に言いたいことは何なのか、自分の行動は本当に正しいと言えるのかを考えてみるといいでしょう。いきなり組織全体を変えるのは難しいかもしれませんが、「もうちょっと考えるべきでは？」「こんなやり方もあるのでは？」と少しずつ発信していくことで、周囲の人の全員一致幻想が破れ、同調圧力が弱まることもあります。

居心地の良い組織にもリスクが潜んでいる

経営陣から不正につながる指示が下りてきた場合、現場の管理職や従業員はその危険性に気付くはずです。なぜ組織内で不正を回避するための議論や判断がなされないのでしょうか。

その問題の背景には「居心地の良さが優先される」ことがあると言われています。

従業員にとって、職場が居心地の良い場所であることは大切です。しかしこれが過度に重視されるようになると、きわどい議論や果断な決断をしづらくなってしまう。居心地の良さを優先するあまり「波風を立てたくない」と考え、誰かが間違っていると思っても何も言えなくなってしまうわけです。

波風の立たない組織には将来性がありません。自分が言わなくても誰かが言ってくれるだろうという意識が生まれ、問題が明らかでも議論できず、みんなでアイデアをぶつけ合うこともありません。イノベーティブな活動は隅に押しやられ、不祥事が起きる温床ができてしまいます。

そうした意味では、強権的なリーダーが率いる組織だけでなく、「生ぬるい」組織にも不祥事が起きるリスクが潜んでいると言えるのでしょうか。

そう言えると思います。波風を立てずに皆でやっていこうという生ぬるい組織では、誰が何に対して責任を持つのかという役割分担が不明確で、リーダーシップ不在の状態に陥りがちです。

組織は凪（なぎ）の状態のままでは成長しません。それどころか、冷静に考えれば避けられるはずだった不祥事につながってしまうこともあります。時には誰かが意志を持って波風を立て、組織内にコンフリクト（衝突）を起こすことも必要なのです。

経営者が「道徳的束縛」から解放され、本来の倫理観を軽視してしまう理由

根本的な質問となりますが、なぜ企業による不祥事はなくならないのでしょうか。

たしかにインターネットで調べれば、驚くほど膨大な数の企業不祥事が見つかりますよね。ここで認識しておきたいのは、「どんな企業でも不祥事は起こり得る」ということ。どんなに優良な企業でも、どこかでタガが外れて不祥事を起こしてしまうことがあるのです。

企業の不祥事は、従業員と経営者のどちらによっても引き起こされますが、これまでの事例を見ていくと、経営者や経営陣によって引き起こされる不祥事が圧倒的に多いことが分かります。

この問題と向き合う上で紹介したい考え方があります。カナダの心理学者アルバート・バンデューラが指摘した「道徳的束縛からの解放メカニズム」です。

通常私たちは、自らの欲望や衝動のおもむくままに行動することはありません。なぜなら社会的に非難を浴びたり、そうした行為によって自尊心が傷つけられたりすることを恐れるからです。つまり私たちは日頃、道徳的な束縛を自分自身に課しているわけですね。「人を傷つけてはいけない」「信号を守らなければいけない」といった、いわゆる倫理観と呼ばれるものです。しかし人は時に、この道徳的束縛から解放され、道徳性が低下してしまうことがあります。

経営者の場合も日頃はビジネス倫理に則って行動していますが、企業業績が不調になると、「従業員やその家族を守ることこそが自分の役割だ」と思い込んでしまうことがあります。

たしかにこれも経営者の倫理観の一つでしょう。しかし、従業員を守ることばかり考えてしまうと、社会に対しての倫理観を軽視し、「これくらいはいいだろう」と道徳的束縛が緩くなってしまう。本来通るべき正しい道ではなく、脇にあるグレーゾーンの道へ踏み込んでいってしまいます。こうした理由から、どんな企業でも不祥事は起こり得ると言えるのです。

あいまいな目標は不祥事を繰り返すことにつながる

事例をひもとくと、同一企業がたびたび不祥事を起こしているケースも珍しくありません。

同一企業で繰り返される不祥事の原因としては、リーダーシップの欠如が挙げられます。組織がどんな方向に進むべきなのかを経営者が明確に示せていないと、部門の勝手な思い込みが生まれたり、忖度（そんたく）が生まれたりするのです。結果として、客観的で冷静な判断が下されず、合理的でない行動につながってしまいます。

また、私が長年取り組んでいる目標設定の研究から言えば、目標のあいまいさも不祥事を繰り返すことにつながります。成果ばかりが重視されると、なぜこの目標が必要なのか、目標達成のためのプロセスには何が必要なのかがあいまいになってしまうからです。

90年代初頭、日本に成果主義が入ってきた時期の印象的なエピソードがあります。国内でいち早く成果主義を導入した、ある電機メーカーの人事担当者にうかがった事例です。その企業は当初、一人ひとりの目標を100パーセント達成できれば評価が上がり、達成できなければ評価しないというオール・オア・ナッシングの評価制度を導入しました。結果、1年目は従業員の多くが目標を達成したにもかかわらず、企業全体で見れば業績が落ちるという現象が起きたのです。

理由は明白で、オール・オア・ナッシングの評価制度により、本来の実力よりも低めに目標を立てる力学が働いたから。上司としても、部下が目標を達成できないと自分の評価に影響しますから、目標を低めに設定させたのでしょう。なぜ目標が必要なのかという根本的な部分が置き去りにされていたということですね。同社ではその後、最終的な結果だけではなく、段階的なプロセスを含めて評価していく制度へと変革して、従業員のモチベーションを高めていきました。

先ほどお話ししたように、プロセスを評価せず結果だけを見る目標を課すと、仕事の結果を改ざんしたり、必要な工程を省略したりするなどの不祥事につながります。不祥事が起きた際には、こうしたリーダーシップや評価制度に対しての検証も必要ではないでしょうか。

不祥事が起きる可能性を極小化していくために必要な信頼関係

現場のマネジメントを担う管理職は、不祥事を防ぐためにどんなことに取り組むべきでしょうか。

不正が続き、隠蔽（いんぺい）されている際には、組織内に「会社のために良かれと思う気持ち」がまん延します。自分たちが生き残るためなら、従業員のためなら、これくらいは許されるだろうと自己正当化してしまうのです。

管理職からは、こうした正当化に連なる形で「良かれと思って部下を信頼し、任せていた」というコメントがよく聞かれます。しかし、信頼して任せると口で言うのは簡単ですが、そもそも信頼とは簡単に形成されるものではありません。部下とコミュニケーションをしっかりと取り、情報を共有し、耳の痛い議論もいとわない。こうした積み重ねが信頼につながっていくのです。

ただ任せるだけでは信頼関係は生まれないのですね。

もちろんです。部下に何らかの役割を任せるのであれば、任せた本人である上司や管理職が責任を持ってその進捗を把握していくことが大切です。任された側だけではなく、任せた側も大きな責任を担っていることを意識しなければなりません。

「任せるからね」と役割や仕事を放り投げるだけでは責任の所在があいまいになり、上司も部下も結果だけを求めるようになっていきます。そのうちに部下は「結果さえ出せば何をやってもいい」と考えるようになるかもしれません。そして一度不正が行われると、会社のために良かれと思ってやったのだという自己正当化が生まれ、不正が続いてしまうことも考えられます。

私たちは以前、部下からの信頼を得られているリーダーと、部下からの信頼を得られていないリーダーのもとで、どのような違いが生まれるのかを研究したことがあります。結果、後者のリーダーの下では部下が情報を共有しなくなってしまうことが分かりました。

信頼されないリーダーの多くに見られる特徴は、事なかれ主義で自己保身が第一。部下の手柄を自分の手柄とし、自分の失敗を部下の失敗としてなすりつけるような存在でした。そして物事をとにかく穏便に進めようとして、イノベーティブな取り組みを避けます。最悪の場合は、部下の人としての尊厳を傷つけるような言葉を平気で発するような人もいます。こうしたリーダーの下で、部下が積極的に情報を報告するはずがありません。組織や仕事そのものへのコミットメントも低下していくでしょう。

裏返して言えば、信頼されるリーダーの下では部下が積極的に情報を共有し、組織や仕事へのコミットメントが高まっていくということ。不祥事が起きる可能性を排除したいと思うなら、従業員と上司・経営陣・会社との間の信頼関係構築に努めなければならないのです。

人事は「本音でものが言える職場作り」を強く意識すべき

組織内の信頼関係を深め、不祥事が起きる可能性を極小化していくために、人事をはじめとしたマネジメント部門には何ができるのでしょうか。

現代の企業には社会的責任を強く意識することが求められています。ESG投資の考え方があるように、社会的責任をどのように捉え、どう向き合っているかが、企業価値に大きな影響を与える時代になりました。

こうした社会の要請に応えるには、企業の活動を日常的に正しく伝えていく広報活動が非常に重要です。伝えるべきなのはポジティブな情報だけではありません。不祥事などのネガティブな情報は、組織内部で事実を共有する人が増えれば増えるほど、外部へ漏れ出ていく可能性が高まります。そして企業としての公表が遅れれば、組織ぐるみの隠蔽が疑われ、組織としての対応の遅れは従業員の不信感にもつながっていきます。だからこそ日頃から広報活動を重視し、情報の透明性を確保することが必要なのです。

人事の方々に求められるのは、社内における情報の透明性を確保することでしょう。トップはどんな思いで戦略を描いているのか。そのための目標にはどんな意味があるのか。人事はそうした社内コミュニケーションの重責を担っています。

そして、万が一不祥事が起きた際には、事の大小にかかわらず、従業員へ具体的な対応策を迅速に明示していくべきです。公表した不祥事への対応策がどのように実施され、結果はどうなったのか。それを明確に分析し、従業員に伝えていかなければなりません。起きてしまったことへの対応とその評価をきちんと社内に伝えていくのです。危機の中で組織と従業員の関係性をつなげていくためには、情報の透明性が欠かせません。

その意味では、人事に携わる方々にはぜひ、本音でものが言える職場作りを日頃から強く意識してほしいですね。いわゆる心理的安全性も、職場での信頼関係が醸成されていけば自然と高まっていくはずです。そうした下地があれば、不祥事が起きた際にも集団浅慮が拡大することなく、「この対応だけでは足りない」といった声が組織内から上がるようになるでしょう。

（取材：2022年9月6日）