上司と部下の間の「評価ギャップ」を解消するには――？
人事評価への納得性を高めるための
目標設定・フィードバック面接と運用法

目標管理制度を導入する企業で、上司の評価と自己の評価の間にギャップを生じ、フィードバック面接等で不満を示す社員が増えているようです。こうした問題を解消するための対策について、筆者が目標管理コンサルティングの中で実践していることを紹介します。

1. 目標管理制度と人事評価の関係

目標管理は、ご承知の通りドラッカーがその著書「現代の経営」の中で提唱した経営システムで、自分で目標を 立て、自分で遂行して、自分で評価するというセルフコントロールの考えに基づき「組織の満足」と「個人の満足」を同時に実現するシステムです。多くの企業 は、目標管理を人事評価と結びつけて運用しています。特に、成果主義を採り入れている企業では、成果の評価を目標の達成度とする企業が多いようです。

筆者は、目標管理と人事評価は相性が悪いのではないかと感じています。人事評価と結びつけてしまったため に、本来チャレンジングであるべきところで易しい目標を設定してしまう弊害も起こっています。目標管理が人事評価と結びついていなかったら、のびのびと チャレンジングな目標を設定するのではないでしょうか。

しかし、目標管理を人事評価と結びつけなかったら、いつの間にか形骸化したり、真面目にやっている部門と そうでない部門に分かれてしまったり、社員が真剣に取り組まなくなってしまう可能性があるでしょう。そうした例を、筆者はよく目にします。やはり、目標管 理は人事評価と結びつけることが必要なようです。

目標管理と人事評価を結びつけた後も、セルフコントロールという考えは引き継がれているようです。目標の 評価にあたっては、まず自己評価をしますが、自己評価があるために本人評価と上司評価が対比されることになり、ギャップが生じた場合には、上司はギャップ を説明しなければならず、上司の精神的な負担も増えてきます。