子会社出向者の等級についての運用

グループ会社間での職能等級について

①共通の能力基準表を作成してもきわめて抽象的なものとなり、現実的なものとはなりません。
②親会社の部長クラスが各社の社長に就任するこはありますが、一般社員は親会社と同期入社がほとんどであり、能力・経験は同一であることはあっても特別上回るケースはありません。

上記2点のご質問は人事制度上矛盾しているように感じます。
すなわち、①において共通の能力基準表が策定できない、として親会社と子会社の同一レベルの職務には具体的共通性が無く比較対照できないと論じられているのに対し、②において同期入社の能力・経験は同一であるとされているのは何故でしょう？

能力・経験が同じということは共通の基準があるということであり比較対照が可能ということです。
更に、親会社において一般社員であったものが、子会社において管理職へ登用となるペースが速いのは人数が少なければ当然のことでしょう。
ご質問では安易な職務給の導入は困難ということですが、その点は私も同感です。
ただし、基本給としての職務給の導入は困難であっても、役職手当としての外付手当についてはなんら運用を妨げるものではありません。
従って、
①現実に親会社との処遇比較対照を行う以上、共通の能力基準表を策定しグループ共通の職能資格等級を展開すべきであり
②親会社、子会社にて管理職に登用される段階では、相応の役職手当を外付付与すべき
であります。

子会社での管理職登用時に、親会社の同一等級者と差が出るということですが、この点については以下方法のような人事考課によって総合決定すれば良いでしょう。

まず、共通の職能等級表を利用する以上、管理職登用への一定の共通基準は必要でありそのために、役職に応じた等級範囲を広げることにします。つまり、3等級～5等級までは主任、4等級～6等級までは係長、5等級～7等級までは課長への役職登用資格があり人事評価により決定する、というような具合です。
そうすると同じ5等級であっても、子会社で課長クラスに抜擢すべき人間と親会社で主任になる人間が出てくるわけです。さらに同じ課長であっても、役職手当によって親会社と子会社で差をつけることも可能です。

投稿日：2005/09/03 13:04　ID：QA-0001830

相談者より

ご回答ありがとうございました。なお追加で質問させて下さい。①グループ会社と共通の能力基準表を策定し、グループ共通の職能資格等級制度を展開すべきとありますが、きわめて曖昧になります。これができるのであれば、極端なことを申せば同類規模・業種であれば他社との間でも共通基準表はできることとなります。②５等級の例においては、同一等級　＝　同一能力　と認識しています。同一能力なのに一方は課長一方は主任では混乱すると想います。当社は、管理コースと専門コースには区分していますが、等級と役職を区分することは理屈ではわかっていても、社員からは理解支持されないのが現実だ思いますがいかがでしょうか?

投稿日：2005/09/05 09:05　ID：QA-0030723参考になった

子会社出向者の等級についての運用

■ご説明では、「一般社員は親会社と同期入社がほとんどであり」とか、全員出向者なのか、それとも、移籍者、プロパー社員もいるのか、など分からない箇所もありますが、どうやら、人事・総務・労務などの特定部署だけで処理できる問題ではないと思います。
■多くの子会社を持ち、しかもそれぞれが人材、資金、管理機能、信用などの経営資源面で親会社に依存している、然し、時の経過と共に、その依存性を忘れ（あるいは過小評価し）、人事や処遇面での独立を主張し始めるといった難しい状況は、その狭間にいる者でなければ理解しにくいでしょう。実際の収益源のかなりの部分も親会社からの注文または委託業務に依存しているのではありませんか？
■一般的に言えば、子会社の社長が、親会社からの関与を受けず、独自に社員処遇を決めることができるのは、一定以上の会社規模、自前の管理機能、独立した収益構造、株主としての親会社への配当、圧倒的多数を占めるプロパー社員構造など、独り立ち企業の条件を備えてからではないでしょうか。残念ながら、運用だけでは解決は無理だと思います。親会社と同一の職能資格制度内で処遇であるかぎり、出向先の社長、幹部の理解を求める以外に方法はないと思います。
■子会社勤務者と本社勤務者をそれぞれ別の母集団として比較したときの平均的処遇はバランスの取れていることを統計的データによって理解してもらう以外に方法はないでしょう。「子会社の社長に親会社の人事情報（考課・処遇他）を公開することは困難」とのことですが、公開もせずに「納得させるのは困難」というのも当然でしょう。個人情報はともかく、、考課査定状況、処遇基準など、「公開」が必要ではありませんか？ （場合により、他の関連部署も巻き込んで）

投稿日：2005/09/04 13:44　ID：QA-0001837

相談者より

投稿日：2005/09/04 13:44　ID：QA-0030727参考になった

ご回答します。

ご回答させていただきます。

①について
Ａ，前回のご回答は親子関係にある一体的な企業グループとしての共通性に着目してお話しているものであり、同類規模・業種であれど何の関係も無い他社よりも業務内容が緊密であるという前提のもとにご回答しています。
従って、御社自身が子会社を同業他社と同様の相違あり、として認識されるのであれば共通の評価基準策定は困難でしょう。

しかし裏を返せば、共通の基準は策定できない別会社のような状況下で、「親子間の役職昇格ピッチについては比較する」というのは従業員の我欲の問題で、これを制度で担保する必要があるのでしょうか？
むしろ、「共通化できない」のですから子会社とは状況も内情も違う、と断言すべきだと思いますが？
子会社との微妙な関係は十二分に理解できますが、そもそも二律背反なのですから人事担当者のスタンスを明らかにしなければ問題は平行線だと思います。

②について
Ａ，能力＝役職であるならば、単純な職務等級制度を導入すれば済む話です。
職能制度における能力等級と役職基準は根本的には相関しながらも、別次元で判断していくべきものと私は考えています。
すなわち、役職の担保能力は、能力等級にて判断し、役職自体は組織の必要性、会社の方向性、本人の考え方、等を総合勘案して設定すべきものではないでしょうか？
例えば、本人が持つ経営感覚や、向上心の度合い、将来に対する考えなどを捉えずに、人事制度上の能力評価だけをもって機械的に役職を付与する制度が良い結果をもたらすとは思いません。

ただし、従業員の理解度、納得性を高める必要があるのは確かです。これに関しては、会社の特務機関として人事委員会を設置し、能力評価制度とは別に昇格試験と面接を行えばよろしいかと思います。
昇格試験の内容は、管理適性の判断や一般常識、管理者として必要な専門知識、財務知識等、面接においては本人の将来に対する考えなど表面化しにくい帰属意識などを確認します。
これらの結果は本人にフィードバックします。

従業員の理解を得るためには昇格システムの内容を充実させることと、フィードバックに対する精度をあげることです。
従業員の理解を得られない最大の原因は説明不足というのが一般的な例です。
ご検討いただければ幸いです。

投稿日：2005/09/05 20:23　ID：QA-0001852