日本の人事部「ＨＲアワード2023」受賞者インタビュー
従業員のWell-beingに寄り添い、志の実現へ
味の素が取り組む
「人を大切にする」包括的支援

組織の包容力を高めることが、みんなのWell-Beingにつながる

このたびは「ＨＲアワード2023」企業人事部門優秀賞の受賞、おめでとうございます。従業員一人ひとりのWell-being向上に目を向けた、包括的な取り組みが評価されました。今のお気持ちをお聞かせください。

山本：ありがとうございます。今回の受賞を大変うれしく思っています。

当社の取り組みは“包括的”という言葉のとおり、何か一つ、インパクトが強い新しいことをしたということではありません。

私たちが行ったのは、キャリア自律を支援するイベントの開催や、一般職の人事制度の刷新、従業員の資産リテラシーの向上施策、男性の育児休業取得促進のための取り組み、テレワーク制度の整備と、一つひとつの施策は地味なものです。どの施策も遅効的な側面が強いので、多面的にアプローチしたことが評価されたのだと思っています。

佐藤：同じ会社で働いていても、個人のWell-beingは十人十色。従業員全員のWell-beingが向上する魔法のような施策はありません。複数の施策を組み合わせることによって、総合的に従業員の働きやすさや能力発揮につなげようとしている点を、評価していただけたのだと捉えています。

味の素ではかねてより、ASV（Ajinomoto Group Creating Shared Value）経営をうたっていることで知られています。従業員とその家族のWell-beingに目を向けた人事施策は、どう位置づけられているのでしょうか。

山本：ASV経営は事業を通じた社会価値と経済価値の共創を図る取り組みで、現在は2030年に向けたロードマップに基づく経営を推し進めています。

ASV経営の源泉にあるのは、人財、技術、顧客、組織という四つの無形資産です。中でも人財は、すべての無形資産の価値を高める原動力といえます。味の素が従業員にとって「ここに集まってよかった」と思える場であり続けるには、一人ひとりの心身の充実、すなわちWell-beingが重要です。

当社では創業当時から「人を大切にする」という価値観が、連綿と受け継がれてきました。エンゲージメントサーベイでは従業員のロイヤリティが高いことが示されていて、良くも悪くも同質性の高さにつながっています。

今後は、時代の変化に合わせて多様な人財が多様な働き方で活躍できる環境を整えていく必要があります。組織としての包容力を高めることが、従業員のWell-beingや働きがいにつながり、ひいては会社の業績や安定的な経営に効果をもたらすと考えています。

従業員のWell-beingを図るために、どのような施策を展開しているのでしょうか。

山本：施策に落とし込むにあたっては、エンゲージメントサーベイの結果を重視しています。2016年から続けているサーベイの結果から、従業員のエンゲージメントと業績に相関性があることが明らかになっているからです。

調査を基に持続的なエンゲージメントのキードライバーを探っていくと、キャリア形成に関する要素がカギであることがわかりました。「自分らしいキャリアを描けているか」「成長できている実感はあるか」といった要素が、味の素で働く意義に直結しています。

中村：働くことは人生の一部に過ぎず、会社の外にいる時間をどう過ごすかも、Well-beingに関わってきます。コロナ禍以前から、コアタイムなしのスーパーフレックス勤務制度や「どこでもオフィス」というテレワーク制度が浸透しており、現在は、条件を満たせば国内外を問わずフルリモートで働ける「どこでもキャリア」という制度に発展しています。いずれも働き方の柔軟性を高めて効率よく仕事をこなすと同時に、趣味や家族との時間を十分に確保し、その人らしい生き方につなげてほしいという思いから始まったものです。

宮澤：福利厚生や働きやすさを実現する制度は、生活の不安要素を取り除くことで、従業員が安心して仕事に打ち込み、一歩踏み込んでチャレンジできるようにするためのものです。何が能力発揮の妨げになっているのか、どのように工夫できるのかを考えて制度を設計しています。

今回の包括的な取り組みにあたり、20代の従業員を中心とした若手の働きがいに注目されたそうですが、その理由をお聞かせください。

山本：エンゲージメントサーベイや外部の働きがい調査を通じて、若手従業員に対する課題が明らかになったことが理由の一つです。

当社のサーベイ結果によって、「若年層の実感」が他の年代層と比較して課題があることを確認しています。また、オープンワークが実施する調査で、当社は「働きがいのある会社」として上位にあるのですが、若年層の成長環境としては相対的に低いことがわかりました。

当社はありがたいことに、就職人気企業ランキングなどで高い支持をいただいています。学生の皆さんが期待して味の素に入社することを考えると、入社前後でギャップを感じている状況は看過できません。

若者の働きがいは、組織の活気に直結します。また社内に限らず、若い人たちの活躍がなければ、日本全体も活気に満ちることはないと思います。若手に見られる課題は、すべての世代にも当てはまることです。今取り組んでいる仕事がスキルアップや将来につながっていると感じられ、希望をもって未来のキャリアを描けるような働きかけや、仕組みの構築がWell-beingの向上には欠かせないと考えました。

「若手の問題はミドルの問題」基幹職へのフォローも手厚く

キャリア自律の支援の一環で、「キャリフェス」というイベントを開催したそうですね。

成岡：味の素では例年7月に定期異動があり、8月に従業員のキャリア開発計画を策定するサイクルを30年ほど前から続けています。キャリア開発計画では、個々の強みや専門性の棚卸し、将来のありたい姿や中長期目標の設定などを行い、自身のキャリアについて考えを深め、上司との面談で共有します。

一方で、近年は会社を取り巻く環境や事業展開の変化に伴い、問われるスキルや経験の移り変わりが早くなっています。さらに価値観の多様化も加わり、従業員から「キャリア計画を立てにくい」、マネージャーにあたる基幹職から「部下へのアドバイスが難しい」といった声を多く聞くようになっていました。

そこで7月から8月にかけて、自分のキャリアについて考え、キャリアにまつわるナレッジや観点を習得する機会を設けることにしました。当初は「キャリア強化月間」と呼んでいたのですが、もっとカジュアルでワクワクするような雰囲気にしたいと思い、「キャリフェス」というネーミングにしました。

“フェス”というだけで、なんだか楽しそうですね。

成岡：期間中は、オンラインで複数のセッションやワークショップを実施しました。事前申し込みは不要、気になるものがあればお昼休みに30分程度ご飯を食べながら視聴できるようにするなど、気軽に参加できるものもあります。

さまざまな人に興味を持ってもらえるように、有識者によるセミナーをはじめ、幅広い内容のコンテンツを用意しました。キャリア面談をテーマにした講座では、一般職向けには「面談の臨み方」、基幹職向けには「面談の進め方」と対象を分け、より充実した場にするために双方とも何ができるのかを考えられるように工夫しました。

好評だったのは、従業員による経験談シリーズです。役員、基幹職、一般職など幅広い従業員をゲストに招いて、自身のキャリアを語ってもらうトークイベントを配信しました。事務局からゲストにお願いしたのは、「“どのような仕事をしてきたか”ではなく、“キャリアについてどのようなことを考えていたか、転機をどう受け止めたか”を中心に語ってほしい」ということのみ。自由に話してもらうことで、リアリティを共有できるようにしました。

企画した時点では意図していなかったのですが、何人ものゲストが偶然の機会」の重要性について語っていたのが印象的でしたね。「この職場に配置されたことが、今につながる転機となった」といった話を聞いた従業員から、「キャリアは逆算で考えるだけでなく、目の前の機会を生かすことも大切だと気づいた」などといった感想が多く寄せられました。

宮澤：私も参加者の立場で、社内公募制度を利用してキャリアチェンジを図った人や、他の会社から転職して現在の活躍に至った人の配信を視聴しました。どのような思いでキャリアを築いてきたかは、普段なかなか聞けないので、非常に面白かったですね。

一般職の人事制度の刷新は、Well-beingとどのような関係性を持たせたのでしょうか。

佐藤：焦点となったのは、「チャレンジを後押しする仕組みをどう築くか」でした。

従来の制度では、一般職は職能資格制度を採用していて、職務や職責などジョブ型の要素は基本的に含まれていませんでした。成果に待遇が左右されにくく、安心して働き続けられる一方で、「やってもやらなくても同じ」とネガティブに作用する側面があったのです。

たとえば入社数年の若手が難しい仕事にアサインされて活躍しても、職能グレードが上の従業員が評価されるといったケース。成長できる仕事が目の前にあっても、評価につながらないのであれば、若手は挑戦しなくなってしまいます。

こうした問題の傾向はエンゲージメントサーベイに表れていて、「有能な人の適切な昇進ができているか」「パフォーマンスを発揮できていない人に適切な処遇が行えているか」といった設問のスコアが低い状況でした。これでは本人だけでなく、周囲のモチベーションにもマイナスの影響を与えます。労働組合との協議でも課題として取り上げられ、労使でプロジェクトを立ち上げて新しい評価の枠組みをつくることにしました。

具体的には、目標設定の時点でチャレンジしたいテーマを定めて、加点する仕組みを設けました。また、評価にジョブ型の要素を取り入れ、成果を上げたらさらに高度な仕事に就けるようにしました。基幹職への昇進は、年に1度から、ジョブ型制度を導入済みの空いているポジションであれば、昇格有資格者は毎月1日づけで登用可能としました。

評価の仕方が大きく変わっていったのですね。

佐藤：評価の仕方が大きく変わると、評価を受ける一般職以上に、評価者である基幹職には制度を深く理解し、公正に評価することが求められます。そのため4月の制度導入に先がけ、2月から3月にかけてすべての基幹職を対象に、考課者トレーニングを実施しました。このときは目標設定編として、各グレードに適した目標やチャレンジについて、ケーススタディを主体に取り上げました。

山本：若手の評価については、基幹職も悩んでいます。先日も九州の支社に出向いたところ、グループ長や統括などミドルマネジメントが集まって、どうしたら誰もが納得できる評価になるかを話し合っていました。

評価の仕方が変わったことで、基幹職には部下をより深く観察し、対話を重ねていくことが求められるようになりました。従来よりも負荷がかかりますが、それでも基幹職は、しっかりと受け止めようとしてくれています。私たちも、ちゃんと評価してくれた人を評価し、応援したいので、コーチングセッションを設けるなど、ミドルマネージャーの支援に力を入れているところです。

周囲を巻き込み他人事にある人の関心を引き出す

男性の育児休業の取得状況を公表することが義務づけられましたが、取得推進に向けて、どのような取り組みを行っていますか。

中村：以前は、子供が産まれたときに与えられる特別休暇が5日間、給与減額のない有給の育児休職を15日間取得することができました。しかし、1ヵ月前の申請書提出が必要であることや、「取引先や職場に迷惑がかかる」と心配するなど、取得しづらい環境や雰囲気がネックとなり、育児休職取得に踏み切れない人がいました。

子どもが生まれることは、重要なライフイベントの一つです。また、出産前と出産後12週間は特に、家族を含めて、こころとからだの健康を支える上で大切な時期でもあります。従業員とその家族のWell-beingを考えると、これまで推進してきた柔軟な働き方を支援する環境整備に加えて、育児休業を取りやすい環境整備と風土醸成が必要でした。

取り組みに向けて特に力を入れたのは、シンプルな制度にして柔軟性を高めることと、全社に向けて育児休業の理解を促すことでした。まず制度面では、有給の育児休職15日間を廃止し、代わりに特別休暇の取得日数を5日間から20日間に、取得期限を産後2週から産後12週に変更しました。また、事前の申請書提出は不要とし、家庭の状況に合わせて分割して取得できるようにしました。さらに、産後13週以降の無給の育児休職や短時間勤務の申し出などの締め切りを、開始1ヵ月前から2週間前に変更し、調整しやすくしました。

育児休業の理解促進のためには、育児休業ハンドブックの改訂や全従業員向けのe-ラーニング研修、積極的な広報活動などを行いました。ハンドブックでは制度の説明だけでなく、上司や職場での相談や調整のポイントなどを解説。社内SNSで育児休業を取得した従業員の奮闘記や経営層からの応援メッセージを発信したほか、相談窓口（コンシェルジュ）を設けて、子育てに励むパパ従業員を応援する姿勢を形にしました。

実際に育児休業を経験した男性従業員のメッセージは、特に影響力があったと感じています。たとえば営業部門などは取引先とのやり取りも多く、周りに迷惑をかけるのではないかと後ろ向きになりがちですが、過去に育児休業を取得した営業総括が「いい経験になった」と語ったことで、育休取得への印象は明らかに変わりましたね。

資産リテラシーの向上を図る取り組みも、興味深いところです。

宮澤：しっかりと仕事に打ち込み、安心して暮らすために、お金は大事です。従業員とその家族の資産形成をサポートするのは、会社と働き手の健全なパートナーシップを築く上でも大切だと考えました。

といっても、投資など“お金に働いてもらう手段”が一般的になったのは、最近のことです。従業員が、お金についてどの程度のリテラシーがあるのかもわかりません。そのため、2022年度から定期的に開催している外部の専門家を招いたオンラインセミナーでは、味の素の基本的なお金まわりの制度や、ふるさと納税にNISAなど、手軽に取り入れやすいものに関する情報を提供しています。セミナー参加者には、ファイナンシャルプランナーへの無料相談会を実施し、個別の相談にも対応しています。

また味の素グループ従業員持株会の枠組みを生かし、加入者に対して財務指標達成時に特別奨励金を支給する施策を行いました。従業員の自律的な資産形成を後押しする目的だけでなく、その背景には、従業員一人ひとりが中長期視点での経営参画意識を持って、仕事を通じて価値創造につなげていくという、代表執行役社長 最高経営責任者の藤江（太郎氏）の強い願いがあります。

特別奨励金施策を初めて告知した当初は、持株会制度自体の認知度が低く、自社株を持つことのメリットや施策自体をどのように周知するかが課題でした。そこで施策を知らない人をゼロにすることを目標に、支社や工場、労働組合を巻き込んで、ポスターでの告知や動画配信などを行いました。また、入会手続きの動線を整理し、すぐに申し込めるようにして加入を促しました。

いずれの施策も、中長期的な効果を期待しています。経済的に余力があれば、精神的にゆとりが生まれます。すると目の前の業務に追われるのではなく、仕事をがんばろう、新しいことに挑戦しようと、ポジティブな発想につながっていくはずです。従業員の家族も含めて、「味の素で働くって、いいことだよね」と思ってもらえるような働きかけを意識しています。

思いやりと切磋琢磨の両立でいろんな声が上がる組織に

それぞれの施策について、従業員からはどのような反応がありましたか。

成岡：「キャリフェス」は初めて開催した2022年度に、のべ人数で全従業員のおよそ30％が参加するなど、想定した以上の反応がありました。その後実施した人財公募制度のエントリー数は例年より増加したので、「キャリフェス」で他部門の仕事を知ったり、キャリアを自分で切り開く気持ちが高まったりと、キャリア自律を後押しする一因になったのではないかと考えています。

佐藤：新しい人事制度の定量的な評価はこれからですが、対象となる従業員のほとんどがチャレンジングな目標を設定していました。基幹職の適時登用も4月以降コンスタントに行われていて、若手のモチベーション向上だけでなく、タイムリーな事業推進にもつながっています。

中村：男性の育児休業取得は、制度改定前の2021年度と改定後の2022年度を比較すると、取得率は71％から91％、取得日数は8.1日から14.3日と大幅に増えました。10日以上取得した割合も20％から49％に増加。誰もが柔軟な働き方や休み方ができる環境づくりにつながったと感じています。

宮澤：資産リテラシー向上の教育プログラムは、17テーマを用意した2022年度は、のべ人数でおよそ2800人が参加しました。また持株会の従業員加入率は2022年の春季募集の時点では味の素単体で44％、国内グループ会社20社合計で29％でしたが、現在は味の素単体で74％、国内グループ会社20社合計で71％。制度の周知と資産への関心に寄与できたと捉えています。

山本：取り組みの過程では大変なこともありましたが、さまざまな対話の場を通じて「いろいろな声が上がるようになった」のは、一つの変化と受けとめています。Well-beingのコアにあるのは、多様な個と価値を創造する組織が共に成長する姿です。そこには、「思いやりと切磋琢磨の両立」が重要で、味の素で働く一人ひとりが主体性を持ち、やりたいと思えることに手を挙げられる、自分に不足するところがあれば真摯（しんし）に受け止めつつ、組織がこうあってほしいと声に出せる組織であってほしいと考えています。

人財公募制度では、チャレンジしてみようと自ら一歩を踏み出す人が増え、異動を募集する案件が2倍に増えました。募集している部署からは、自ら手を挙げる人財を受け入れようとする姿勢を感じます。今回紹介した数々の施策も、やってみると反応があるわけです。そうした動きは組織の活気につながっていくと確信しています。

最後にこれまで続けてきて見えてきた課題や、今後の方向性について教えてください。

山本：こうした取り組みは、継続的に進化させていくことが大切です。キャリフェスでは、募集人数を絞ってインタラクティブな対話を取り入れています。人事制度では、次に基幹職層の改定検討に着手。資産リテラシーの講座では、アドバンスコースを設けるなど、年次を追ってブラッシュアップを図っています。

施策が洗練されていく一方で問われるのは、インナーコミュニケーションの重要性です。人事部が行う多彩な施策や取り組みは、究極的には「アミノサイエンス®で人・社会・地球のWell-beingに貢献します。」という味の素の志（パーパス）を実現するために行っているもの。それぞれの施策を個別視点で捉えていると、全体を見失ってしまいます。

何のために、誰のためにやるのか。また施策間の関係性や、ASV経営、Well-beingの文脈とどのようなつながりがあるのか。そういった俯瞰の要素を、しっかりと伝えていく必要があると感じています。また人事としては、他の施策とひもづけながら、関連性を持たせたコミュニケーションを意識する必要性を感じています。

佐藤：人事制度を変えたり、安心して仕事に打ち込めるように環境を整えたりするのは、会社として挑戦を促す風土を築いていきたいとの思いがあるからです。施策をミックスさせて包括的に取り組むのは、私たち人事にとっては大きなチャレンジといえます。

挑戦には失敗がつきものです。当社では、販売を終了する可能性も踏まえた上で次々と新しい商品を開発していますが、そういう姿勢を、私たち人事が持ち合わせてもいいのではないかと考えています。完全なものにしてから送り出すのではなく、やってみて違っていたら軌道修正や改善を繰り返す。場合によってはやめてしまう。そういった判断ができることが、大事だと思います。

山本：先ほど申し上げた志は今年度新しく設けたもので、アミノサイエンス®という言葉を世に発信したことや、人・社会・地球のWell-beingを打ち出したこと自体が新たな試みです。ただ社内でも、まだ実感が湧かない、自分の中にどう取り込めばいいのかわからない、という人がいるのも確かです。従業員個人の志と味の素の志を重ね合わせる機会を、さらに設けていきたいと考えています。

（取材：2023年10月24日）