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「20代でも課長になれる」大胆な公募制を導入
若手の「能力」と「野心」を引き出す、テルモの若手登用・育成術とは

「20代でも課長になれる」大胆な公募制を導入 若手の「能力」と「野心」を引き出す、テルモの若手登用・育成術とは

企業が持続的に成長を遂げていくためには、次世代のリーダー候補となる人財の育成が欠かせません。労働人口が減少し続ける昨今、若手の育成・登用に力を入れなければならない、という現実に頭を悩ませている企業も多いのではないでしょうか。そんな課題の解決に向けたヒントを与えてくれるのが、テルモの取り組みです。医療機器や医薬品の製造・販売を通じて世界160以上の国と地域に貢献する同社では、グローバル環境での人財育成と登用に対応すべく、2022年度に20年ぶりとなる大規模な人事制度改定を断行しました。「課長級のポストをすべて公募制にする」という大胆な施策の背景には、どのような狙いがあるのでしょうか。人財開発室 室長の朝日章吾さんに聞きました。

Profile
朝日 章吾さん
朝日 章吾さん
テルモ株式会社 人財開発室 室長

あさひ・しょうご/1991年富士銀行(現:みずほ銀行)入社。西日本エリアの採用ヘッド、シンガポール拠点企画課長の後、みずほFG人事部次長時には、就職人気ランキング常時TOP10入り。2014年から横浜駅前第二部・新宿営業部・日本橋 横山町第二部など大企業法人営業部長。21年テルモ入社。人財開発室長として、本社部門HRBP兼務。新卒採用・キャリア採用・教育研修に加え、23年に新設した組織開発を統轄。23年4月、就職人気ランキングにおいてテルモ創業以来初の100位以内(45位)ランクインを果たす。

ノンオーガニックな非連続成長を支える人財育成に向けて
制度設計・運用や研修に魂を込める

テルモでは2022年度に人事制度を大きく刷新しています。その背景をお聞かせください。

当社は連結売上高が8000億円を突破し、海外売上高比率7割以上、世界160ヵ国に商品を提供するグローバル企業として成長を続けています。現在ではアソシエイト(※)のグローバル比率が8割を超えるまでになりました。

※テルモでは、社員のことを「アソシエイト(仲間)」と呼んでいます。

国連が2022年11月に発表した“World Population Prospects 2022”(2022年版の世界人口推計)によれば、世界の総人口はついに80億人を突破したようです。日本国内は少子化の進展が避けられない状況ですが、世界規模では人口爆発が続いており、それに伴う課題も山積しています。新型コロナウイルスのように、新たな病原菌が再び世界中にまん延することも十分に考えられるでしょう。医療機器を主な事業領域とする当社は、これまで以上に高い価値を発揮していかなければなりません。

こうした予見可能な成長に加え、今後はM&Aをはじめとするノンオーガニック戦略による成長もさらに拡大していくはずです。その基盤を整えるためには、若手が貪欲にチャレンジし、自らのキャリアを切り開いていくことができる体制が必要不可欠。私たち人財開発室は、アソシエイトのやる気を引き出し、早期選抜し、グローバル規模でリーダーシップを発揮できる人財へ育成していくことをミッションとして活動しています。

非連続の成長を前提にして、「求める人物像」をどのように考えていますか。

今、重視しているのはGrowth Mindset(グロース・マインドセット)を持つことです。学び続けることに意欲的で、新しい挑戦を繰り返す成長志向を大切にしています。「しなやかマインドセット」とも言われますよね。

その対極であるFixed Mindset(フィックスト・マインドセット)は「固定硬直的なマインドセット」と言われるように、生い立ちや学歴などを理由に自分の成長を限定してしまう。これでは思い切った非連続の成長のイメージを持てません。

テルモの社内では経営陣が事あるごとにGrowth Mindsetグロース・マインドセットの重要性を語っており、社風として浸透しつつあると感じています。私たちもグロース・マインドセットを発揮できるよう、アソシエイトがさまざまな場面で手を挙げ、挑戦できる環境を整えています。

もう一つ、当社が大切にしている言葉として、代表取締役社長CEOの佐藤慎次郎がよく口にする“ATM”があります。「明るく・楽しく・前向きに」の頭文字を取ってATMです。既にこの言葉が世界中の拠点に浸透流通しており、風通しの良いオープンな風土の醸成につながっています。

こうした考え方や言葉の中にある理想を実践へとつなげていくため、私たちは制度設計・運用や研修などの施策に“魂(パッション)”を込めているのです。

朝日章吾さん インタビューの様子

最年少課長は33歳
課長級のポストはすべて「公募制」へ

自ら手を挙げ、挑戦する環境を作るための施策についてお聞かせください。

年功序列の伝統が崩れつつあるとは言え、多くの企業では現在も「○○年入社」などの年次意識が強いのが実状ではないでしょうか。以前はテルモもそうでした。しかし昨今ではキャリア採用が増加し、若手も中堅もシニアも、そして国籍もさまざまな人が働く組織へと変化しています。ありとあらゆる人がポストを目指せることが、成長企業として健全でヘルシーなのではないかと考えています。

そこで当社ではジョブ型の人事制度へと大きく転換し、サクセッションが適用される部長級以外のあらゆる部署、職種で公募制を導入しました。課長級ポストはすべて公募制にし、アソシエイトの手挙げに基づいて任用。基幹職だけでなく、研究開発などの専門職も含めてすべてオープンポジションであり、空きが出た課長級ポストには全アソシエイトが応募できるようにしました。

アソシエイト自らがキャリアアップの展望を描けるよう、課長級以上のジョブディスクリプションはすべて社内に公開しています。部署のミッションを背負う部長のジョブディスクリプションも見られるようにし、オープンポジションへ手を挙げる際の判断材料となるようにしました。その部署のことを知らない若手でも、社内転職がしやすい環境を整えています。

制度上は入社1年目で課長になることも不可能ではないのですね。以前は課長級へ昇任するまでに、どれくらいの時間がかかっていたのですか。

以前は課長級に上がるまでには20年弱掛かっていたようです。「課長は40代半ばからのポジション」というイメージだったのです。現在の最年少課長は33歳。今後は20代で課長になる人も現れるでしょう。またキャリア採用においても、高い専門性を持つ方にはいきなり課長級で入社してもらうこともあります。

この仕組みは、若手への副次的なポジティブ効果が大きいと感じています。外部研修派遣への申し込みや、社内のリーダー育成プログラムへの手挙げが以前よりも顕著に増加しているからです。年次にかかわらず多様なポジションに挑戦できるようになったことが、若手のチャレンジ意欲を刺激しているのだと考えています。

選ばれし者だけを対象とした
「タフアサインメント」でリーダー人財を育成

ここからは制度や研修の詳細をお聞きします。将来のリーダー候補である優秀な若手を発掘し、サポートするために、どのような取り組みを行っていますか。

当社独自のリーダー人材育成プログラムとして“SOUL”(Selection Of next Universal Leader)を設けています。

これは、いわゆる研修ではありません。入社1年目の時点で志のある人に手を挙げてもらい、限られた人数を選抜して、5年間にわたり「入社10年目相当のタフアサインメント」を与えるプログラムです。直近では18名が手を挙げ、そのうち2名を選抜しています。

ミッションに向かっている期間には、並行して外部講座の受講もサポートします。マネジメントや会計・財務など、他社では30代や40代の経営幹部候補者が学ぶ講座に参加し、若手のうちからストレッチした学びを得て視座を高めてもらっています。

選抜された人に与えられる「タフアサインメント」とは、具体的にどのようなミッションですか。

研究開発職の例では、いきなり製品開発リーダーを担うこともありますし、工場拠点の人事・総務担当だった人が本社の新卒採用プロジェクトに参加し、重要な面接を担当している例もあります。いずれも以前なら入社2年目で担うことが考えられなかったミッションです。万が一、進捗が思わしくなく、タフアサインメントに応えられないと判断した場合は、途中でプログラムを終了することもあり得ます。

SOULに手を挙げるのは、非常に高い成長意欲を持ち、将来は経営を担いたいと考えているような若手です。テルモの場合、大規模な工場の工場長は1,000名以上のアソシエイトの上に立つことになります。マネジメントや財務管理、リスク管理、安全管理、生産管理など、大組織を引っ張っていく経営者の素養が求められる立場です。こうしたポジションに早期に挑むことをイメージしながら、どんどん飛び級して経験を積んでもらいたいと考えています。

このプログラムは5年前からスタートしており、ちょうど一期生が修了したところです。選抜メンバーは一人も脱落しておらず、「この人が本当に入社5年目なんだろうか」と思ってしまうほど驚くような垂直成長を遂げてくれました。リーダー育成はもとより、優秀人財のリテンションにもつながっていると感じています。

経営トップが“Chief Education Officer”として
人財育成にコミットメント

アソシエイト全体に対して行っている研修では、どのような工夫を施しているのでしょうか。

入社から1年が経過したアソシエイト全体を対象に「2年目研修」を実施しています。これは「3年で一人前」の人財になることを目指し、自社の業務を自律的・主体的に進め、成長の場所として自社を意義づけられるようになることを狙った取り組みです。

この2年目研修では各事業部のトップが自身の2年目時代のエピソードを語ったり、キャリア形成に向けた考え方を伝えたりするほか、CEOの佐藤が講話を担当することもあります。

テルモの中興の祖として知られる元代表取締役会長・和地孝は「人が経営の基軸である」と常々語っていました。そのスピリッツは今も受け継がれており、テルモのトップは最高経営責任者としてのCEOの顔に加え、“Chief Education Officer”(最高教育責任者)として二つのCEOの顔を併せ持っているのです。

人事任せにするのではなく、経営トップ自らも人財育成に強くコミットメントしているのですね。

はい。実際にトップの佐藤と私たち人財開発室の間では、日頃から頻繁にやり取りをしています。佐藤からはよく研修プログラムのアイデアをもらっていますし、前述のように佐藤自身がよく研修講師として登壇しています。

朝日章吾さん インタビューの様子

テルモが未来の医療や病院のあり方を考えるために進めている「スマートホスピタル構想プロジェクト」も、広義の人財育成プログラムとして機能しています。ここでも佐藤自身が旗を振り、外部有識者を交えて、既成概念にとらわれないテルモの新たなソリューションを若手に考えてもらっています。

研修プログラムの一環として新規事業を考える取り組みは、結果的には絵に描いた餅で終わってしまうことが少なくありません。当社では若手のアイデアが単なる空想で終わることがないよう、新規ビジネスの専門家やベンチャーキャピタルファンド関係者などの外部有識者を招き、実際にビジネスとしてマネタイズするためのディスカッションも行い、投資家目線も養いながら世の中と乖離し過ぎないビジネスプランへと集約させています。

ミドル層にも自律的なキャリア形成を促し、
経営の本質を学ぶ場を提供

優秀な若手人財を引き上げていく取り組みは重要ですが、一方でミドル層との間にハレーションが起きることはありませんか。

何かしらの形で制度を変えれば、社内には必ず摩擦が起きるものだと思っています。しかし、現在のテルモのミドル層の受け止め方は、私が考えていた以上にポジティブでした。

優秀な若手が台頭することは、ミドル層の現状のポストが奪われる可能性があるということでもあります。その現実に対して良い意味で危機感を持ち、自身のキャリアプランを主体的に考えるミドル層がとても多いのです。こうした動きは、従来の年次主義の中からは生まれてこなかったでしょう。

主体的にキャリアプランを考えるミドル層を、会社も支援しています。定期的に行っているキャリアデザイン研修は、新卒入社時と2年目に加え、30歳前後と40歳前後の時期にも実施。自らを見つめ、自律的なキャリア形成を促す機会を準備し、さらには上司による1on1も毎月行っています。

こうしてキャリアプランを描きながら、公募制などの環境を生かし、ミドル層にも貪欲に挑戦を続けてもらいたいと考えています。

ミドル層のキャリア開発支援において、特に注力している取り組みがあればお聞かせください。

30代・40代のアソシエイトを主な対象として、CEOから経営の要諦を学ぶ「まなびば」があります。まなびばでは、過去に当社が生み出した革新的な製品の開発者にインタビューしたり、実際のM&A案件の当事者に話を聞いたりして、リアルな事例から学びを得ることを重視しています。時代を変えるような大きな仕事に関わったシニアの話には、貴重な学びがあるのです。

まなびばではさらに、100年企業として歩んできた当社の成長のターニングポイントを学ぶ場面や、CEOの経験やキャリアを聞いて理想のマネジメントを議論する機会もあります。まさに経営の本質に触れる場であり、この車座の中から将来のCEOが生まれるかもしれません。

若手の「能力」と「野心」を引き出す
人財開発ミッションの意義とは

近年では個人の価値観の多様化が進み、「管理職や経営層などの責任あるポジションを忌避する若手が増えている」とも聞きます。しかし企業にとっては次世代リーダーの育成が欠かせません。朝日さんは若手の価値観をどのように捉え、向き合っていますか。

私はいわゆる「バブル世代」の人間です。単純に世代間で人の優劣を比べることには無理があると思いますが、それでも今の若手を見ていると、「自分たちの世代よりも優秀な人が多い」と感じますね。

たしかに「上司との円滑なコミュニケーションのために飲み会に積極的に参加する」といったマインドを持つ人は社会全体で少なくなったと思いますし、積極的にコミュニケーションを取りにいく若手が少なくなったという印象もあります。しかし本来、飲み会に参加することと仕事における優秀さは全く関係ないですよね。人財開発に携わる者としては、若手の優秀さを鋭敏に洞察し、引き出していくことに注力したいと思っています。

振り返ってみると、私がかつて身を置いていたメガバンクでは「上に登り詰めたい、大きな仕事がしたい」という野心を持つ人が一定の割合いたように思いますし、歴史的に実績・成績重視で登用されていく世界・時代でもあったように感じます。それに比べれば、メーカー各社に集う人は、より堅実で実直な思考傾向があるのかもしれません。だからこそ制度設計と運用に魂を込め、若手の能力や野心を刺激していくことが重要だと考えています。

現在は多くの企業において「人的資本経営」が経営のど真ん中のテーマになっています。労働人口が減少し続けていく日本では、あらゆる業界・企業において“人”がますます重要になっていくはずですし、大切なステークホルダーであり、最大の無形資産である人の(新卒・キャリア)リクルーティングと育成の両軸が企業成長のキーであることは、自明の理です。その重要テーマである人財開発の仕事に携われていることは、とても有意義で幸せなことだと感じています。

ありがとうございます。今後、テルモで予定している人財開発・育成関連の施策についてもぜひお聞かせください。

私たち人財開発室は、国内の人財育成・研修企画のミッションからスタートしました。2018年には新卒採用の機能を受け持ち、2022年からはキャリア採用も担っています。これから先の大きなテーマは「組織開発」です。組織開発というテーマを挙げ、活動している企業はたくさんありますが、組織開発の専門チームを組織として持っている企業はほとんど見当たりません。外部の専門家とも連携しながら、科学的な組織開発アプローチを進めているところです。「人的資本経営に本気でアクセルを踏む」には、組織開発というファンクションは不可欠です。

今後は人財開発から「人財・組織開発」へとミッションの幅を広げ、採用から育成、エンゲージメント向上までを一気通貫で担っていく組織でありたいと考えています。その意義をしっかりと理解し、後押ししてくれている経営陣とともに、テルモ流の組織開発事例を世の中へ発信しながら、日本企業の成長エンジンにしたいですね。

朝日章吾さん(テルモ株式会社 人財開発室 室長)

(取材:2023年4月12日)

企画・編集:『日本の人事部』編集部

Webサイト『日本の人事部』の「インタビューコラム」「HRペディア「人事辞典」」「調査レポート」などの記事の企画・編集を手がけるほか、「HRカンファレンス」「HRアカデミー」「HRコンソーシアム」などの講演の企画を担当し、HRのオピニオンリーダーとのネットワークを構築している。

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この記事ジャンル 管理職育成

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