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となりの人事部人事制度掲載日:2020/11/19

リアルとオンラインが共存する職場へ
ユニバーサル ミュージックが創るニューノーマルでの働き方

ユニバーサル ミュージック合同会社 人事総務本部 人事部 部長

齋藤 洋子さん

リアルとオンラインが共存する職場へ ユニバーサル ミュージックが創るニューノーマルでの働き方

インターネットの発展にあわせて、社会は目まぐるしく変化しています。現金は電子マネーに、情報収集はテレビからSNSに、そして音楽はCDからストリーミングに……。世界最大の音楽企業ユニバーサル ミュージック グループの日本法人である、大手レコード会社のユニバーサル ミュージック合同会社もその影響を大きく受けていますが、過渡期を生き抜くため、ここ数年は人事制度改革や組織風土改革に注力しています。さらに2020年10月には、新型コロナウイルス感染症の流行を受けて、新たな働き方となる「WORKSTYLE 3.0」を発表。その動向が注目を集めています。人事部長の齋藤洋子さんに、同社が変貌を遂げてきた全容と、これからの課題についてうかがいました。

プロフィール
齋藤 洋子さん
齋藤 洋子さん
ユニバーサル ミュージック合同会社 人事総務本部 人事部 部長

さいとう・ようこ/2002年ユニバーサル ミュージック合同会社人事部採用担当として入社。産休・育児休職を経て、人材開発企画に従事し、2013年EMIミュージックとの合併・組織統合プロジェクトに参画。2015年人事部部長に就任し、人事制度・雇用制度の再構築および働き方改革などを通じて経営課題に取り組む。
https://www.universal-music.co.jp/jobs-message/

過渡期を生き抜く、多様な人材が必要だった

まず、貴社が社員に求める人物像についてお聞かせいただけますか。

今、レコード会社は「DX(デジタルトランスフォーメーション)」の過渡期にあります。CDは今でも売上の大半を占めていますが、デジタルを絡めたビジネスも同時に創出していかなければなりません。音楽の聴き方も、「レコード→CD→ダウンロード→ストリーミング」と変遷しています。そのため、ゼロから物事を構築できてイノベーションを起こせる人、というのが求める人物像です。

貴社の社員の方々の「ユニバーサル ミュージックらしさ」は、どんなところにあると思われますか。

ユニバーサル ミュージックには、さまざまなバックグラウンドを持った人が集まっています。業界経験者だけでなく、金融、商社、広告代理店、メーカー、さらに飲食店や個人事業主など。イノベーションには多様性のある風土が欠かせないので、ダイバーシティ&インクルージョンは当社が大切にしていることの一つです。

また、「世の中に感動を届けたい」「こんなアーティストを生み出したい」といった、音楽やエンタメへの愛に溢れている人が多いですね。最近はデジタルの知見やデータ分析ができる人材も増えていますが、論理的で戦略的な思考力に加えて、何かに情熱を燃やしている人が「ユニバーサル ミュージックらしい人」といえると思います。実際に、社内では「情熱」や「愛」といった言葉が照れることなく、普通に交わされています。

採用は、中途採用が中心なのでしょうか。

そうですね。新卒採用はここ数年実施していませんが、学生のインターンシップは受け入れていて、そこから採用につながることもあります。今年は2名の新卒者が入社しました。

これまで当社は、音楽が好きな学生からの人気が高かったのですが、最近は「海外展開をしたい」「デジタルで仕掛けたい」といった「音楽×英語」「音楽×デジタル」といった切り口で門を叩く学生が増えています。私たちも、彼らに助けられているところは大きいですね。デジタルプロモーションを展開したり、TikTokのようなプラットフォームでコンテンツを作ったりするときには、やはりデジタルネイティブならではの発想が光ります。Win-winな関係ができています。

エンタメ業界特有の働き方をどう改革するか

貴社では、数年前から「働き方改革」に取り組んでいるとうかがいましたが、どのような背景があったのでしょうか。

働き方改革推進法や労働法の改正など、政府が推し進める「働き方改革」は、もちろんきっかけの一つです。ただ、大きな転換点となったのは、2013年にユニバーサル ミュージックがEMIミュージック・ジャパンと合併したこと。同じ業界で、それぞれに伝統があり、ある程度の規模がある会社同士でしたが、合併当時は「ここまで違うのか」と思うくらい、組織文化が異なっていたんです。そこで、人事制度を統一するところから始めました。

具体的に、どのような違いがあったのでしょうか。

雇用制度の違いが大きかったですね。当社は2018年に全従業員を正社員化したのですが、その背景には雇用形態の文化の違いがありました。当時のユニバーサル ミュージックは契約社員が約6割強だったのに対し、EMIミュージックは正社員文化。今後は長期的な視点で社員にチャレンジを続けてほしいという判断から、結果的に、全従業員を正社員化することになりました。

もう一つ、働き方改革の背景にあるのは不規則な労働時間です。音楽制作に携わる人たちは、レコーディングに立ち会ったり、ライブに行ったりするため、土日に仕事が入ったり仕事が深夜にまで及んだりすることもあります。

労働環境の改善のために、どのようなことを実施されたのでしょうか。

2018年の正社員化と同じタイミングで、フルフレックスを導入しました。労働時間が比較的長い社員にヒアリングして、その原因を人事で分析したんです。本人の時間の使い方の問題なのか、業務の問題なのか、組織としての業務配分の問題なのか……。分析の結果、多様な職種・業務があるなかで定時勤務は相性が悪いことがわかり、自由に勤務時間を選べる働き方のほうが有効だろうという結論に至りました。

それに加えて、ワークライフバランスを保つためにも、休日に出勤する場合は振替休日をあらかじめ設定することを説明会を通じて徹底したり、どうしてもライブなどで休日出勤が多くなる部門では、あらかじめ決まった曜日を「定休日」と称して休日をとりやすくする試みを行ったりしています。また、インプット休暇やアニバーサリー休暇などを設けることで、めりはりをつけて休暇を取りやすい環境をつくっています。上司の理解を深めるため、管理職を対象にした説明会もかなりの回数、実施しました。

長時間労働の問題には、どのように取り組まれていますか。

同時に三つの施策を行いました。まず、労働時間に関するガイドラインを作成し、労働時間とみなす業務を明確化したこと。現場の仕事は、オンとオフが曖昧な場合があります。たとえば、趣味でアーティストのライブに行き、そこでビジネスチャンスを感じて営業活動をした場合はどうなるのか、ガイドラインを策定しました。

二つ目は、業務と労働時間の予測シートを作成し、上司と部下の間で「労働時間を見える化」したこと。予測シートの入力により所定労働時間を上回ることが想定された場合は、部門内で休日を調整したり、残業の少ない人に業務を振り分けられるようにしたりと、コントロールしやすくしました。

最後の三つ目は、業務改善シートです。そもそもこの業務は必要なのかという観点から、経営判断としての業務の取捨選択を行いました。

それらの取り組みによって、労働時間は短縮されましたか。

はい。休日や有給休暇の取得率も高くなりましたし、「休まず働くことがかっこいい」といった考え方や雰囲気も無くなりました。休みやすくなったのは、神宮前に本社を移転したことを機にペーパーレスとフリーアドレスを導入したことも大きいですね。固定席が無くなったことで人目を気にせずに帰れるようになった、という意見を多くの社員から聞きました。音楽業界というと自由で洗練されたイメージがあるかもしれませんが、ほんの数年前までは定時勤務開始で固定席、紙とグッズに埋もれたデスクという環境だったので、より理想的な形ができたかなと思います。

人事と一口にいっても、評価制度、報酬制度、人事制度、組織文化、採用、育成など、さまざまな領域がありますよね。働き方改革も一つの領域だけに注力するのではなく、複数の角度から切り込むことで成功に導くことができると思います。


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