日本の人事部「ＨＲアカデミー」開催レポート
目指すのは「厳しくとも働きがいのある会社」の実現による、生産性・企業価値の向上
伊藤忠商事の取り組みに学ぶ、経営戦略としての「働き方改革」

結果にこだわる「コミットメント経営」

伊藤忠商事は、1858年に近江商人・伊藤忠兵衛が繊維の卸売業を始めたことに起源を持つ総合商社。「売り手よし、買い手よし、世間よし」の「三方よし」を2019年に企業理念として正式に制定した。東京と大阪の二本社制を採用し、2024年3月末時点で海外に約90拠点、連結の事業会社として約260社を有する。八つの社内営業カンパニーがあり、特に非資源分野の生活消費関連に強い。2024年4月発表の経営方針は「利は川下にあり」で、「業績の向上」「企業ブランド価値の向上」「株主還元」を柱としている。「投資なくして成長なし」を掲げて定量的成長を追求し、企業価値と株主還元の両立を図っている。

森川氏は冒頭、岡藤正広氏が2010年度に社長就任後、業績が右肩上がりに成長していることを紹介。今期の目標は「8,800億円」で、利益目標を必達する「コミットメント経営」が財務面の強みと説明した。

「当社には勝ちにこだわる、結果にこだわるという文化が根付いています。2010年度以降の期初計画の達成率は13勝1敗。2015年度に減損した以外は、基本的に計画を達成しています。社員においても期初に立てた目標を何としても達成していこう、という雰囲気も醸成されています」

また、強固な財務基盤構築に関しては、定性と定量の両軸経営を前提としていると説明。財務面だけでなく、非財務分野にも継続的に取り組み、その成果として外部からの高い評価を得ている。主要な就職人気企業ランキングで商社トップを堅持。健康経営銘柄やなでしこ銘柄でも評価を獲得していると話した。

営業部門のみならず、コーポレート部門でも明確な目標を設定。経営会議の場で定期的にレビューを行い、毎月フォローアップを実施している。森川氏は「営業職能問わず、目標達成に向けた取り組みを徹底することが、伊藤忠商事の特徴だ」と強調した。

「働き方改革」を進める人材戦略の六つの柱

同社の人材戦略の柱は「優秀な人材の確保」「経営参画意識の向上」「成果に応じた評価・報酬」「主体的なキャリア形成支援」「健康力向上」「働き方の進化」の六つだ。

「優秀な人材の確保」に関しては、採用ブランディングや人気企業ランキングへの取り組みを強化し、優秀で同社に適した人材の確保に努めている。採用した人材に最大限能力を発揮してもらうために、働き方改革・健康経営・主体的な学びの場の提供を行い、成果に応じた評価と報酬の仕組みも構築している。

「経営参画意識の向上」では、2019年度から報酬の一部を株式報奨とし、従業員持株会制度を活用している。その結果、10年前には持株会への加入率が40〜50％にとどまっていたが、現在はほぼ100％に達している。社員の経営目線を持つ意識を醸成し、中長期的な資産形成にも寄与することを目的として導入した施策の成果だ。

「すべての人材戦略は、社員のモチベーションを高め、生産性を上げ、企業価値の向上につなげることを目的として展開しています」

「働き方改革で目指したこと」は大きく六つある。

一つ目は「社員一人ひとりの能力発揮が可能な環境を整備すること」。伊藤忠商事は少数精鋭体制をとっていて、一人ひとりの能力を最大限に発揮できる環境整備が不可欠だ。二つ目は、「目指す姿勢を『厳しくとも働きがいのある会社』にすること」だ。

「人数が少ない分、一人当たりの仕事量が多い状況です。当社には成果を重視するカルチャーがあるため、働きがいが働きやすさを凌駕する会社をつくることを目指しています」

三つ目は「成果を上げて社員を含むすべてのステークホルダーに還元していくこと」、四つ目は「定量的な目標を『労働生産性』とする」。労働生産性は、単体の従業員数で連結の純利益を割った値を用いている。

五つ目は「性別に関係なく、すべての社員を対象とした改革とすること」。六つ目は、「伊藤忠グループ企業理念『三方よし』に則った改革とすること」。これらを改定の柱として働き方改革を進めている。

「働き方改革」で労働生産性が５倍に拡大

続いて、森川氏は働き方改革の具体的な取り組みと連結純利益の推移を年代別に示し、働き方改革が生産性向上に直結していることを明らかにした。

施策(1)　2012年度「フレックスタイム制度」廃止
2012年度にフレックスタイム制度の一律適用を廃止した。これは現在も続く働き方改革の一つのルーツである、と森川氏は話す。フレックスタイム制度は1991年に導入された、コアタイム以外の勤務時間を社員の自主性に委ねる仕組みだった。しかし、「10時出社」が常態化し、顧客対応がおろそかになる場面があった。東日本大震災を契機に制度を見直し、同時に、特別休暇や休職制度等、過度に働きやすさを優先しすぎた制度の見直しも行った。

施策(2)　2013年度「朝型勤務」導入
フレックス勤務廃止の翌年には「朝型勤務」を導入した。この流れが重要だと森川氏は言う。

「フレックス勤務の廃止により、1日単位の時間管理が導入され、社員の意識は変わり始めました。一方で、『夜遅くまで働くことが美徳』というカルチャーは根強く、抜本的な改革には至りませんでした。トップマネジメントから朝型勤務の導入が提案され、多残業体質からの脱却、社員の健康増進、女性社員の増加などを目的に、導入を決めました」

多くの企業は働き方改革をコスト削減の目的で進めているが、伊藤忠商事は、生産性向上を最優先とし、コストを度外視した。夜型の社員を朝型に移行させるため、いくつかのインセンティブを導入。早朝勤務に対して深夜勤務と同じく25％の割増賃金を支給した。朝8時前に出社した社員には無料で軽食を提供。朝型勤務を定着させるため、軽食メニューの充実、朝活セミナーの開催、110運動（飲み会を夜10時までに終了する取り組み）などの施策も併せて展開した。

施策(3)　2017年度「がんと仕事の両立支援」
一人の社員ががんに罹患したことをきっかけに、2017年度から「がんと仕事の両立支援」を推進。支援策は「予防」「治療」「共生」の三本柱で構成している。

「予防」を最も重要な要素と位置付け、国立がん研究センターと提携して定期検診を徹底するほか、女性特有のがんについては毎年検診を実施している。「治療」に関しては、がんに罹患した社員が最先端の治療を受けられるよう、会社負担で国立がん研究センターと連携し、サポート体制を整えている。「共生」に関しては、社員の闘病生活そのものをMBO（目標管理）の一部に組み込み、活動を評価する制度を導入。万が一、社員が亡くなった場合は、家族のサポートにも力を入れている。

施策(4)　2021年度「女性活躍推進委員会」新設
伊藤忠商事では、2003年に「人材多様化推進計画」を掲げ、女性活躍を推進してきた。当時の女性採用比率は10％にも満たない状況だったため、まずは女性の採用数を拡大。並行して制度を整備・拡充する取り組みを進めてきた。しかし、現場の実態を十分に考慮しないまま配属を進めた結果、なかなか定着が進まないという課題に直面。こうした経験を踏まえ、2010年度からは性別に関係なく働き方改革を進めつつ、女性特有の課題については個別に支援する方針へと転換した。

施策(5)　2022年度「朝型勤務の進化」／「睡眠改善」プログラム始動
2022年度からは、「朝型勤務の進化」に取り組んでいる。若手・中堅社員の多様な価値観に対応するため、「朝型フレックスタイム制度」を導入。従来は「10時－15時」だったコアタイムを「9時－15時」に変更し、より柔軟な勤務を実現した。働き方改革はコスト度外視の戦略だが、結果的に、残業時間が減っている分、～10％程度のコスト削減ができていて、タクシー代やCO2排出量の削減にもつながっているという。

一方、朝型勤務を導入したことで、社員の出社時刻が年々早くなり睡眠時間が短くなっている可能性があることから、2023年度に「睡眠改善」プログラムを開始。社員の睡眠実態を把握するためのアンケート調査を行ったところ、「危険」と診断された社員が半数以上にのぼった。さらに、350人の社員に対して脳波測定を行った結果、約２割が睡眠時無呼吸症候群（SAS）を抱えている可能性があったという。

睡眠の問題は自覚しにくい特徴があり、本人が気づかないまま生産性に悪影響を及ぼしている可能性がある。そのため、2024年度からは年に一度のストレスチェックを活用の上プログラムを全社員に拡大。また、睡眠改善のための具体的な施策として、睡眠クリニックの紹介やSAS治療の費用負担を会社がサポートする制度を導入し、社員が適切な治療を受けやすい環境を整えている。

働き方改革と業績向上を単純に結びつけることはできないが、結果的に労働生産性は5倍に拡大したという。業績向上に伴い、株価や時価総額も上昇。働き方改革によって、エンゲージメントや女性社員における出生率が向上していて、労働生産性や業績に好循環を創出している、と森川氏は感じている。

質疑応答：若手・中堅層のエンゲージメントを高めるには？

森川氏の講演を受けて、参加者との質疑応答が行われた。

参加者：労働生産性の方程式では、連結純利益の分母が「単体従業員数」になっていました。「総労働時間」ではなく「従業員数」に決めた理由をお聞かせください。

森川：ここは悩んだところですが、前年と業務内容や人員体制が異なるため、単純な時間比較は適切ではないと判断しました。「連結純利益」を賞与支給の決定要素としていることもあり、全社員にとって理解しやすく、公平な指標として選定しました。投資家からは「なぜ連結ではなく単体の従業員数で割るのか」と聞かれることもあります。現在の働き方改革は単体企業の取り組みであり、その利益を測るために単体の人員数を用いています。

参加者：朝型勤務推進に関して、当初からトップマネジメントの熱量が高かったのはなぜですか。また逆に、現場からの声で制度につながった事例はありましたか。

森川：当社は結果を重視する文化が強く、2010年度以降の業績が着実に右肩上がりで拡大していたこともあり、トップマネジメントの成功体験を基にした「朝型勤務」を試す価値があると考えたのだと思います。現場からも、人事・総務部が工夫を凝らし、軽食の配布や朝の残業代の支給などの思い切ったインセンティブを導入し、会社の本気度を示したことが社員への浸透につながったのだと考えています。

参加者：人事マネジメントの過程で予期せぬ弊害はありましたか。また、それに対する対策があればお聞かせください。

森川：エンゲージメントのスコアを見ると、40代・50代が高い一方で、20代・30代は低迷しています。この課題に対応するため、「朝型フレックス」を導入しましたが、働き方を変えただけで定着率が上がるわけではなく、多様な価値観にミートする施策の継続検討が必要と考えています。

そこで今期は人事制度を改訂しました。当社は少数精鋭のため、若手・中堅の退職は組織運営上大きな影響を及ぼすことからも、成長実感を加速する仕組みとして、入社10年目程度で課長代行・事業会社のマネジメントに登用する早期抜てきの仕組みをつくりました。

さらに、今年からは配属リスクへの対応も始めています。商社は扱う事業が大きく異なるため、配属先によってキャリアパスも大きく変わります。そこで、部署ごとに8年間の個人別キャリアプランイメージを作成し、部門長や部長など組織のトップ自らが社員に説明する仕組みを導入しました。

参加者：残業時間が減ると、業務が回らなくなる可能性があります。そのときに、人を増やすべき、という声が上がりませんか。

森川：実はこれも課題の一つです。労働生産性の向上という点において、少数精鋭体制が業績を拡大していく上で本当にいいのかという点は、今も議論をしているところです。新卒採用を軸としつつも、専門性を有する人員補強の観点から数十人単位のキャリア採用も始めています。

グループディスカッション：働き方改革を進めるために～なぜ残業が減らないのか？～

参加者たちがグループに分かれてディスカッションを行い、その後、グループごとに内容が発表された。

参加者： 私たちのグループでは、働き方改革が進まない理由や残業が減らない原因について議論しました。「生産性の低さ」や「会社の方針と現場の活動とのずれ」など、さまざまな意見が出ましたが、人事が旗を振る上で「ゴールの明確化」と「信念の共有」をしなければならない、という共通した意見がありました。

森川：「ゴールが明確でなければ迷走する」という点はおっしゃる通りだと思います。当社では、労働生産性の指標を一本化し、わかりやすくしました。必ずしも経営トップが改革の旗を振るとは限らないため、人事以外のサポーター、例えば社外の専門家や社外役員を味方として巻き込むことも有効な手段です。

参加者：私たちのグループは、テレワークを導入している企業が多かったのですが、「テレワークによる会議が多くなると、普段の作業を遅い時間に行うことになるため、残業が増える」という問題が挙げられました。また、「スキルが低いために作業スピードが遅い」「パソコンを持ち帰ることで残業が増える」という声もありました。

森川：当社が導入した朝型勤務では、20時以降の勤務は禁止に近い形で運用したことも成功した一つのポイントであると考えます。20時までに仕事を終わらせるにはどうしたらいいか考えるようになり、意識改革と業務改革が同時に進んでいくことになりました。

参加者：私たちのグループでは、残業が減らない主な理由として「業務自体が増えている」「デジタルやAI技術を活用しきれていない」「生活のためにわざと残業をしている」「人手不足」「逆に働けるだけ働いてしまう人がいる」という声が上がりました。具体的施策については、「年俸制にする」「採用数を増やす」「残業を削減したことに対するインセンティブをつける」という意見が出ました。

森川：残業を削減することのインセンティブは、当社でも考えました。MBOの項目に「生産性」を入れることも議論しましたが、残業削減は昨年度との比較が容易でないこともあり、個人ベースではそこまで落とし込みませんでしたが、制度導入当初は、組織表彰の一つの切り口として業務効率化の進捗度合いを評価する仕組みも導入しました。

参加者：私たちのグループでは、「人事部門が働きすぎ」という意見が出ました。昨今、人事部門の課題が山積する中で、働き方改革に向かっている状況です。なかなか解が見つからず悶々としています。

森川：これは悩ましい問題だと思います。昨今、世の中での人的資本関連の開示要請が高まり、これまで以上に開示を意識した取り組みが求められており、人事担当者の負担が年々増えていることは事実だと認識しています。人事が改革の旗を振る以上、率先垂範しなければ現場には響きません。その姿勢を見せ続けることが重要だと考えています。

総括：働き方改革の推進にあたってのキーポイント

最後に森川氏は、働き方改革の鍵を六つ挙げた。

1. 経営トップのリーダーシップ
「トップが本気で取り組む姿勢を示すことで、会社全体の意識が変わります。トップが積極的でない場合は、人事が旗を振り、必要であれば悪者になりながら改革を進めることが不可欠です」

2. 組織長の腹落ち
「現場を動かすのは、課長・部長・部門長といった組織長です。彼らが改革の意義を理解し納得しなければ、現場に浸透することはありません」

3. コストカットと思わせない逆転の発想
「働き方改革を単なるコスト削減と捉えられないようにすることが大切です」

4. 業務効率化を併せて実施
「働き方改革は、単に労働時間を短縮するだけではなく、業務の効率化とセットで進める必要があります」

5. 日々の運用が何よりも重要
「最も強調したいのは、『日々の運用の重要性』です。制度を導入して終わりではなく、どのように定着させ、持続的に進化させていくかが成功の鍵となります」

最後に森川氏は、「制度の価値を決めるのは、人事の手腕」と述べ、「知恵を絞り、より各持ち場で働きがいのある環境をつくることが、日本全体の課題解決にもつながると期待しています」とし、講演を終えた。