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株式会社長谷工コーポレーション:バブル清算から「適材育成」で攻める人事

株式会社長谷工コーポレーション 人事部人事企画チーム チーフ 藤村正弘さん

人事とは、人が人を評価する、人が人の人生を左右するかもしれない、大変な仕事である。 その重責に、現役人事部員たちはどう向き合っているのか?(聞き手=ジャーナリスト・前屋毅)

Profile
藤村正弘さん
藤村正弘さん
人事部人事企画チーム チーフ

1965年生まれ。88年関西学院大学法学部卒業後、長谷川工務店(現 ・長谷工コーポレーション)入社。大阪人事部、96年6月財務部、99年4月経営推進部 兼 関連事業部、2001年4月同チーフスタッフから2002年7月経営企画部チーフスタッフを経て、2003年4月人事部チーフ。

人事部に席を置きつつ「特別販促部」でマンション販売もしました。
バブルの負債を抱えて会社が大変な時期に必死にがんばりましたね。

前屋:長谷工コーポレーションといえば、バブル崩壊で売上高の2倍以上もの借金と不動産を抱え込んで、不良債権問題の象徴と言われた時期もありましたね。それが今、見事に再建を果たしたと言われています。

藤村:私は1988年入社で、すぐに人事部に配属になりました。それから96年までの約8年間、人事部に席を置いていたのですが、92年6月から9カ月間だけ「特別販売促進部」というところで仕事をした経験があります。その部署はバブル崩壊と関係があるんです。

これまでにも何度か長谷工グループ保有のマンションが売れない時期に、いろんな部署から人を集めて、販売のための特別部隊を編成してきました。それが特別販売促進部で、当時、私も人事部に籍を置きながら人事の現業を離れて、マンションの販売に専念していた時期がありました。

前屋:そういう部隊の活躍があったからこそ、奇跡の復活があったわけですね。

藤村:どうなんでしょうか(笑)。バブル崩壊以降、数度にわたる再建計画を策定し、本業収益の拡大と経営合理化、財務体質の改善に、グループ全社を挙げて取り組んできた結果だと思っています。役職員のがんばりはもちろんですが、株主のみなさまや取引先金融機関をはじめとして、事業主、協力会社、エンドユーザーといった多くの方々からのご支援・応援のおかげだと感謝しています。

入社して5年目で初めて販売を経験したのですが、すでに完成したマンションの、いわば売れ残っている部屋を売るのが役割だったので、いろいろなツテを利用しての個別セールスをやりました。

会社として大変な時期に、売れ残っているものを売るわけですから、やっぱり大変でしたね。ただ、こんなことを言うと怒られるかもしれませんが、個人的には楽しかったんですよ(笑)。それまでは管理部門で現場を実体験する機会がなかったので、それが経験できたのがうれしかったんです。自分たちで作ったチラシを、一軒一軒のポストに入れて回ったりもしました。結果的にずっと管理部門で仕事をしているわけですが、入社した時から「自分は管理部門に向いていない」と思っていましたから(笑)。だから、販売が楽しかったのかもしれません。9カ月という短い期間だったからかもしれませんけど。

前屋:そのプロジェクトには、自分で手をあげて参加したんですか。

藤村:いえいえ、「ご指名」でした。正直「行ってこい」と言われた時には、「えっ」という感じでした。向いていないと思いつつも、人事の仕事がおもしろくなってきていた時期でしたからね。

ただ、せっかく選ばれたのだから、「良い意味で楽しんでこようかな」って思いました。もちろん会社が大変な時期ですから、「楽しんできます」なんて言えませんよ。「必死にがんばってきます」って返事しましたが(笑)。

今年から入社2年目の社員を対象に、販売実習(モデルルーム)を実施しています。早い時点で顧客の視点・反応を実体験させ、マンション事業における販売の役割、全体の流れを経験させることで、マンション用地の確保から販売に至るまでの長谷工のビジネスモデルの真価を理解するうえで、良い経験になっているのではと思います。

「入社してすぐ人事部に配属、自分で希望したのですか?(前屋氏=右)」
「いえ…なぜ自分が人事部に配属されたのか、いまだに理由がわからないんです(藤村氏)」

入社後すぐ人事部に配属、でも2度目に配属されたときに
ようやく「人事」の奥深さを理解できたような気がします。

前屋:入社してすぐ人事部の配属になったわけですが、それは自分で希望したのですか。人事の仕事というのは、学生の目からはイメージしにくいように思いますが。

藤村:残念ながら自分から人事を希望したわけではありません。都市再開発のようなビッグ・プロジェクトをやりたくて、長谷工に入社しましたから。なぜ自分が人事部に配属されたのか、いまだに理由がわからないんです(笑)。面接や内定した時に「人事」希望の人がたまにいるんですが、私には信じられませんでした。

前屋:藤村さんは辞令を受けたとき、人事の仕事についてイメージはあったのですか。

藤村:それが、なかったんです。配属発表があった後すぐに当時の人事部長に呼ばれまして、「君は人事部で何をやりたいんだ?」って訊かれたんですよ。でも、そう言われても人事の仕事ってわからなかったので、面接や研修の時に接した人事の方をイメージして「採用や教育の仕事をやりたいです」って答えました(笑)。そうしたら、「その他にも人事部には仕事があるんだよ」と。実際、私の配属は、採用や教育のチームではなくて、制度の企画や運用を担当する「人事企画」のチームでした。

正直、どういう仕事なのか、まったくイメージできませんでした。入社当時は、採用や教育が人事部の「オモテ」の仕事なら、人事企画は「ウラ」の仕事じゃないかって思ったくらいです。毎年それなりの人数を採用していたので華やかさもありましたし、研修などで社員と直接接する機会も多くて楽しそうでしたからね(笑)。ただ、どの人事の仕事も奥が深いというのが、2003年に人事部に再び戻ってきての実感でしたね。実際に仕事を経験してみて、奥深さというものがわかってくるものだと思いました。

もちろん今では自分の仕事・役割に自信と誇りを持っています。「人事企画を征する者が人事を征す」と思っていますから(笑)。非常にやりがいのある仕事です。

バブル崩壊で売上高の2倍以上の借金と不動産を抱え込んだ長谷工。早期退職していく社員も多かったが、結果的に「長谷工が好きだ」という社員ばかりが残ったという。人事部もそんな熱いスタッフが多い。

会社の経営が厳しい状態になって退職した社員もいたけれど
本当のコアになる人材の流出はそんなになかったと思います。

前屋:バブル崩壊後のダメージからの再建について、人事部として意識してやってきたことはありますか。

藤村:1996年6月から財務部へ異動になったんですが、新再建計画を発表した直後の99年1月には、長谷工の株価が13円にまで下がりましたからね。親や親戚には「潰れるから、早く転職しなさい」と言われたことを今でも覚えています。

確かに、バブル崩壊以降、人事部としては、人員と人件費の削減に注力してきました。採用人数の抑制や早期退職の募集、賞与水準のダウンや各種手当の改廃といった施策を実施してきました。社員構成上も、入社6年目くらいから上の世代でスポッと抜けている年代があります。

労働分配率を比較すると、長谷工は大手ゼネコンの半分以下しかありません。一人当りの売上高で言うと、大手ゼネコンの約2倍、営業利益で約4倍稼いでいる計算になります。単純に労働分配率が半分なのだから人件費は倍にできるんじゃないかといった会話もしたことがありますが(笑)。

2002年4月から、中期3カ年計画を掲げ、本業収益の強化と財務体質の健全化を達成し、過去の清算に一応の区切りをつけることができたと思います。そして今年4月からの新中期経営計画を「再生完了への最終段階」「持続的発展に向けた『都市型新産業』の具現化」と位置づけており、新たな発展へのステージであると認識しています。その意味では、人事にとっても今がターニング・ポイントの時期だと思っています。これからは守りから「攻めの人事」に変わっていく必要があるということです。

今年、まだ十分とは言えませんが、社員の処遇も改善することができました。新中期経営計画が終了する3年後には、社員にとっても、さらに素晴らしい良い会社にしていかなければならないと思っています。

前屋:一般的に、早期退職などでは優秀な人材から辞めていくと言われますね。長谷工の場合は、どうだったのでしょう。

藤村:過去、早期退職については、転職支援・優遇制度として中高年齢者を中心にやってきたのですが、それでも、若い世代でも辞めていく人はいました。実際、私の同期でも、かなり辞めましたからね。しかし結果的に、長谷工という会社が好きで、良い会社にしたいという熱い思いを持った社員が残った気がします。私も、告白すると、嫁さんから「家族のためにお願いだから転職してください」と言われました。でもね、「自分は長谷工が好きなんだ。自分たちの力でもう一度、良い会社にしたいんだ」って抵抗したんです(笑)。私が入社した頃は会社として勢いがありましたから、もう一度、あの頃の勢いのある会社にしたい、という思いもありました。同じような熱い気持ちで残った社員は多いんじゃないでしょうか。だから、優秀な社員がたくさん残っています。

新中期経営計画において、「人的資産への投資・活用を通して、企業価値の更なる向上を目指す」ことを、人事方針(理念)と位置づけています。その人的資産を「資本」として最大限に有効活用するための人事システムの構築を推進していきたいと考えています。

具体的には、社員の仕事・役割の難易度とその達成状況(成果)によって評価し、それらが有する市場価値・時価(現在価値)によって社員の処遇が決定するシステムをつくっていきたいと考えています。

たとえば、ゼネコンでは珍しいのかもしれませんが、当社では以前から、営業部門では成果(利益確保)に応じて奨励金を支給する制度もありますし、賞与にしても最大±40%の格差がつく仕組みになっています。

私は今、40歳ですけど、これくらいの年齢になると報酬と処遇の差がかなり大きくなりますね。部長に任用されている同期もいれば、一方では担当者の同期もたくさんいますからね。年収ベースでは、最大2倍以上の差がついているんじゃないでしょうか。

前屋:そういう制度は、程度の差こそあれ、かなり以前からあったのですか。成果主義がもてはやされた時期もありましたけど、運用が難しいせいなのか、見直しも言われるようになっています。なぜ、長谷工ではそういうことがなく、「成功」しているのでしょうか。

藤村:私が入社した以前から、長谷工は成果主義的なシステムを採り入れていたと思います。これまでも時代に応じて人事制度の改定・見直しを実施してきましたが、長谷工で成果主義的なシステムが根付いているのは、企業風土といいますか、社員の中にDNAとして、しっかりと継承され続けているからではないでしょうか。評価の納得性を高めるということについては、目標管理のあり方や評価方法・フィードバック手法など、永遠のテーマなのかもしれませんね。

労使協議の場や自己申告制度を活用するなど日頃から問題点を吸い上げるチャネルは持っています。人事担当者として、社員の声を直に吸い上げることが大事だと思いますし、もちろん、経営層が考えていることを人事の仕事の中に採り入れ、活かしていくことも重要になってきています。その両方のバランスをとりながらやることが、今の人事には必要になってきているのではないでしょうか。

「経営の一翼を担う」という意識を人事部は持たないとダメですね。
世代バランスの隙間は早期育成と中高年活用で補おうと考えています。

前屋:現在、長谷工の人事部がテーマとして取り組んでいることを具体的に教えていただけますか。

藤村:一つには、総額人件費管理という観点から、人件費ポートフォリオを策定していきたいと考えています。項目別に現状分析・再整理を行い、具体的な人件費配分(投資)手法を検討していきます。投資手法を検討していくうえで、「5W2H(誰に・いつ・どこに・何を・なぜ・どのように・いくら)」を明確にしていきたいと思っているんです。新中期経営計画期間、それ以降を見据えて人件費ポートフォリオをつくろうと。

そのために、財務や経営企画とも連携しながら、話し合いを進めています。時には、酒を飲みながら熱い議論を交わすこともありますよ(笑)。

前屋:その人件費ポートフォリオで優位なポジションを確保しようと各部署は努力するのでしょうが、人事部も努力しなければならないのは同じですよね。それには、人事部も旧来と同じではいけない、変わらなければいけない。

藤村:一般的にこれまでの人事部というのは人事労務管理中心の役割を果たしていたのではないかと思います。でもこれからは、そうではなくて、「経営の一翼を担っている」という意識を人事部門は持たないとダメだと感じています。長谷工では、人事・経理・財務・法務・経営企画・広報などといった部署を「経営管理部門」と位置づけています。単なる社員に対する支援・サービス機能だけでなく、経営の一員としての機能を果たすことが求められていると思います。

総額人件費それ自体を簡単に広げることなどできません。まだ再生途上の会社ですからね。そうした中で人件費ポートフォリオをつくるわけですから、「これだけ社員に投資すればこれだけの利益があがる」あるいは「これだけの利益をあげるためにはこれだけの投資が必要である」という投資効率をキチンと経営層にも社員にも説明責任を果たしていくことが必要だろうと。それができる人事部に変わろうとしているわけです。

ここ数年、会社の再建に注力してきたという背景もあり、ウエイトを割くことができていなかったのですが、昨年から「教育元年」と位置づけ、人的資産への教育投資を拡充してきました。たとえば、次代を担う経営者の育成を目的に、役職位の階層(役員・部長・チーフ)別に「経営者養成講座」を開設したり、実務層のレベルアップを図ることを目的に、職種別に「実務教育・資格取得」行ったりするなど教育に力を入れています。

長谷工では、適材を単に外部やローテーションによって配置するということだけではなく、社員一人ひとりを適材として育てていくという、いわゆる「適材育成」を重点課題と位置づけています。先に申し上げた教育投資の拡充は、その実践の一つであるわけです。

前屋:経営再建が順調にいっていることで、人事面でも大きな変化が出てきているわけですね。ただ、先ほど言われたように、採用を控えていた時期の世代がスポッと抜けていると。そこを埋めていかないと、世代バランスの問題が出てきませんか。

藤村:そういった世代バランスの隙間を中途採用で埋めようという企業もありますが、長谷工の場合、全く中途採用をしないわけではありませんが、社員数は現有戦力を確保しながら、コア業務への人的資産集約に向けた業務のあり方を見直すことや、貴重な若年層の「早期戦力化・計画的採用」、「中高年齢者の有効活用」で補完していこうと考えています。その結果がうまくいくかどうかは、人事の力量次第だと思っています。その意味では、私が人事部に帰ってきたタイミングというのは、良い時期なのか、悪い時期なのか微妙なところですね(笑)。

(構成=前屋毅、取材=9月26日、東京・田町の長谷工コーポレーション本社にて)

インタビューを終えて 前屋毅

いま必要なのは、「攻めの人事」なのだ。いくら人件費を削ってバランスシートを改善してみても、それが戦力を削ることにしかつながらないなら意味はない。劣った戦力では業績が伸びるわけがなく、放っておけばバランスシートは悪化する。それを改善するために人件費削減を強行すれば、さらに業績悪化の結果を招く。悪循環である。そんな会社に未来はない。 バブル崩壊で「どん底」に落ち込んだ長谷工コーポレーションも、人件費削減という「守りの人事」に全精力を注ぎ込まなくてはならない時代があった。しかし経営再建にメドがついた同社の人事部は、「適材育成」という「攻め」に転じつつある。引き算や足し算の人事ではなく、かけ算の人事をやろうとしている。人事部の「質」が大きく転換しつつあるのだ。その質の転換の成否が、長谷工コーポレーションの将来を大きく左右することになるはずだ。

まえや・つよし●1954年生まれ。『週刊ポスト』の経済問題メインライターを経て、フリージャーナリストに。企業、経済、政治、社会問題をテーマに、月刊誌、週刊誌、日刊紙などで精力的な執筆を展開している。『全証言 東芝クレーマー事件』『ゴーン革命と日産社員――日本人はダメだったのか?』(いずれも小学館文庫)など著書多数。

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