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キーパーソンが語る“人と組織”

企業をのばす現場力―人事部が変われば現場も変わる

遠藤 功さん

早稲田大学ビジネススクール教授
株式会社ローランド・ベルガー 日本法人会長

ビジネスモデルは同じなのに、あの会社はなぜうちよりも利益が上がっているのか。なぜうちよりもユニークな商品を次々と出せるのか。なぜうちよりも顧客の評判がいいのか。そしてなぜうちよりも社員の目がいきいきと輝いているのか――それらはすべて「現場力」の差に由来すると、遠藤功さんは指摘します。現場力は本来、日本企業ならではのストロングポイントでした。それがいま大きく揺らぎはじめているといいます。現場再生に向けて――遠藤さんにじっくりとお話をうかがいました。


Profile
えんどう・いさお●1956年東京生まれ。早稲田大学商学部卒業。三菱電機株式会社、米系戦略コンサルティング会社を経て、現職。早稲田大学ビジネススクールで経営戦略論、オペレーション戦略論を担当し、自ら提唱する「現場力」の実践的研究を行なっている。2006年欧州系最大の戦略コンサルタントファーム「ローランド・ベルガー」の日本法人取締役会長に就任。競争戦略の策定、提言のみならず、実行支援を伴った「結果の出る」コンサルタントとして高い評価を得ている。2004年に上梓した『現場力を鍛える』(東洋経済新報社)はビジネス書評誌「TOPPOINT」で「読者が選ぶベストブック2004」の第1位に選ばれた。他に『見える化』『ねばちっこい経営』(共に東洋経済新報社)『ビジネスの“常識”を疑え!』(PHPビジネス新書)など著書多数。
現場力を鍛える



「戦略2割、実行8割」――すべての企業価値は現場から生まれる

―― 経営コンサルタントとして企業に競争戦略を提言されるお立場でありながら、「『まず戦略ありき』という頭でっかちの発想から脱け出さなければならない」と主張しておられます。従来のコンサルティングには欠けていた視点ですね。

私はいつも「戦略2割、実行8割」といっています。戦略を立てたら、それをどう実行するかを考えることに8割のエネルギーを注ぐべきなんです。その意味では、戦略と実行のバランスが悪い企業が少なくありません。経営とは、最後は実行。いくら立派な戦略や計画があっても、正しく実行しなければ意味がないんですから。

では、実行するのは誰か。トップでもなければ本社の経営企画室でもない、まして人事部じゃないでしょう。当たり前のことですが、それは実際に生産や販売、サービスなどに携わる人々、すなわち「現場」なんですよ。現場に戦略を実行する力=「現場力」があるかないかで、企業としての最終的なパフォーマンスは雲泥の差。それがコンサルタント歴20年の結論ですね。

―― 斬新なアイデアや画期的な戦略、あるいは「カリスマ社長」と呼ばれるような優れたリーダーの存在、一般にはそういうものが企業の勝敗を分けるのだと思われがちです。

もちろんアイデアや戦略は大切ですし、優れたリーダーもいたほうがいい。でも、それは必要条件であって、十分条件じゃないんですよ。アイデアや戦略さえあれば他社に勝てるわけではないし、トップ一人が旗を振っていれば改革が進むわけじゃありません。

合理的な戦略や計画をつくることも大切ですが、それを実行する力をどうやって組織内に担保していくのか。トップは現場に目線をあわせて、現場から経営を組み立てていくべきでしょう。戦略と実行、経営と現場が乖離していては、企業は成り立ちません。現場ががんばるからよい商品が生まれ、コストが下がり、高いサービスが提供できる。現場ががんばるからスピードが上がって、厳しい納期にも応えられる。すべての企業価値は現場から生まれるんです。

―― 戦略を実行する力のない「弱い現場」には何が足りないのでしょう?

遠藤 功さん Photo

端的にいえば、一人ひとりが何も考えていないんです。与えられた目の前の仕事をこなしているだけ。企業の問題はどこで起きているかというと、現場で起きている。アイデアもビジネスチャンスも現場にある。企業が崩壊するのも現場から。すべて「現場発」なんですよ。だとすれば、現場が与えられことしかできない企業は取り残されていくだけでしょう。

もともと日本の現場は、戦略実行に対する“当事者意識”が非常に高かったんです。「戦略を実行し、結果を出すのは自分たちだ」と。だからこそ我々コンサルタントの提言に対しても、納得できない場合はどんどん議論をしかけてくる。そういうプライドのある現場に、私もたくさん出会いました。それが日本企業の最大の強みだったし、日本ほど、現場の当事者意識を尊重して企業経営を行ってきた国はないんですよ。でも最近は、その根幹が揺らいできました。何も考えず、与えられた仕事しかしない。いや、へたをすると与えられた仕事もろくにできない。そんな現場が、社会のあちこちに増えているような気がしてなりません。

「強い現場」を取り戻すために、人事部は何をすべきか

―― 現場こそが企業のエンジンなのに、残念ながら日本企業の多くはこの十数年間、生き残るためとはいえ、大切な現場の力をそぐような方向に進んでしまいました。

最大の問題は現場を「コスト」として割り切ってしまったことです。コストなんだから安いほうがいいだろうと、正社員を非正社員に置き換え、安易に業務を外注化したり、国内生産を海外生産へとシフトしたりしていきました。

当時は人事部でも、よく「人件費を固定費から変動費にすべき」なんて議論が堂々と交わされていましたね。もちろんバブル崩壊後の経営環境を考えれば、やむをえなかった面はありますよ。でもそういう議論は一見合理的に聞こえるけれど、人間をまるで部品か設備であるかのごとくモノ扱いしている。とんでもない間違いです。現場を支えるのは生身の人間であり、その人間がやる気とアイデアを出してがんばれば、コスト以上のパフォーマンスが得られるんですから。人件費に100円かかるなら、120円分の付加価値をつければいい。それは単なるコストではなく、付加価値を生み出す源泉なんです。これまで日本の経営では、そう考えるのが当たり前でした。現場をコストセンターと見なすのではなく、価値を生み出す「バリューセンター」として、その能力を最大限に引き出すことを優先してきたんです。それなのに、100円の人件費をかけた成果として100円しか生み出せないからといって、じゃあ90円にしろ、80円にしろという議論になってしまった。

要はアウトプットを極大化するためのインプットであると考えずに、まずインプットの削減ありきになっているんです。そうすればするほど、現場のやる気はそがれ、「どうせ自分たちはコストなんだから与えられたことだけやっていればいい」と思考停止に陥ってしまう。

トヨタがなぜ強いかというとそういう風潮に乗らず、昔からのやり方を守り抜いたからです。現場はコストではない、人件費はコストではない、社員たちの知恵を極大化すれば、少々給料が高くても十分ペイできる。そういう思想を持った会社が生き残っているんです。私は、「人件費を変動費にする」といった考えを推し進めたという点において、昨今の現場の弱体化に対する人事部の責任は大きいと考えています。

―― では、日本の企業がもう一度「強い現場」を取り戻すために、人事部は何をすべきでしょうか。

遠藤 功さん Photo

「人事部が強い会社はろくな会社じゃない」なんて悪口を言われるのは、やはり現場を知らずにあれこれ施策を講じようとするからじゃないでしょうか。人を扱うシビアな仕事ではあるけれど、それだけに目立っちゃいけない。目立っちゃいけないというのは、動いてはいけないという意味ではありませんよ。遠藤功さん制度をつくるにしても、教育のしくみをつくるにしても、どこまで自社の現場の声を聞いて反映させているか。現場目線の施策が求められます。

ともすると自社の現場を見ないで、外ばかり見てはいませんか。こういう制度が流行っているから、同業他社がこんな取り組みをしているからうちも……と。

企業の競争力は人事部にあるわけではないんです。あくまでも主役は現場であって、人事部はその競争力を最大化するためにどういう制度や教育のしくみが必要かを考える支援組織でなければならない。その位置づけにもう一度戻るべきでしょう。

「何のために仕事をするのか」という原点に立ち返る

―― 成果主義の流行などは、施策が現場から遊離してしまった最たる例といえませんか。

その通りですね。「メリハリをつけた評価」というと聞こえはいいけれど、全体のコストを抑制するために無理やり差をつけて、現場の仲間をランク分けしているだけですから。たとえばAランクと評価されるハイパフォーマーが全体の一割だとして、その一割を満足させることによって、残りの九割のやる気をそいでしまうのが現在の成果主義です。

でも、日本の現場は本来そういうふうには回っていません。チームで仕事を進めるから、単純にA、B、Cでは割り切れない。そこにあえてランクをつけることが、はたして全体最適になるでしょうか。大半はやる気をなくし、一割のハイパフォーマーもカン違いしてしまう。いいことは何もありません。だいたい数字で評価して報いれば、現場のモチベーションが上がるなんてとんでもない。私に言わせれば、短期指向の成果主義は組織のモチベーションを下げるための制度。現に、トヨタの現場には導入されていません。彼らのエネルギーの源泉は別にある。評価のしくみで現場のモチベーションが上がるわけじゃないんです。

―― トヨタのモチベーションの源泉は、ズバリ何ですか。

現場の仕事のやりがい、これに尽きますね。いいかえれば現場が、自分たちの仕事の価値や意義をしっかり自覚しているということです。かつてはどの企業もそうでした。人間心理を刺激する米国流のインセンティブの効果も否定はしませんよ。でも、チームで価値観を共有しながら大きな仕事を達成し、そのなかで人も育ててきた共同体的な日本の現場には、やはりフィットしないと思いますね。

―― 先頃、トヨタはカイゼン活動に残業代を支給することを決めました。現場の自主的な活動であったカイゼンを、会社が“残業”と認めたわけですが。

遠藤 功さん Photo

私の知る限りでは、現場は「ばかばかしい」というのがホンネのようですよ。彼らみたいに本当にモチベーションの高い人々からすれば、お金のためだけに働いているわけじゃない、その仕事に意義や価値を感じているからやっているのだということでしょう。現場の一人ひとりが「自分がやる」という当事者意識を持っていれば、いわれなくてもとことんやるし、逆に“やらされ”感が強い人々にとっては、残業は残業でしかありません。残念ながら、安易な時短や残業規制が進む時流には、トヨタでも逆らえないのでしょう。

政府は企業に一方で「働くな」といい、もう一方で「国際競争力は高めろ」という。それでも現場のモチベーションを少しでも高めようと思えば、一人ひとりが何のために仕事をするのかという原点はくり返し確認されるべきでしょう。その働きかけを、ぜひ各企業の人事部の方々にお願いしたいですね。


現場はすごくて、ずるい生き物

―― 最近は“現場主義”を掲げ、自ら工場や店舗に出向くトップの話をよく聞きますが、ご著書では「トップは現場へ行くな」と安易な現場志向に釘を刺していらっしゃいます。

私は、盲目的に現場を礼賛する“現場至上主義者”ではありません。現場は企業の主役ですが、いい現場もあれば悪い現場もある。扱いようによってはすごい力を発揮するけれど、まちがえるとサボるし、問題も起こす。「すごいけれど、ずるい」のが現場なんです。

そういう“生き物”だとわかったうえで、現場のパフォーマンスをどう最大化するかを考えるのがマネジメントの役割。現場主義だからといって、ただ工場や店舗に行けばいいってもんじゃないんです。まして決められたとおりに見回っておしまいでは、現場に底の浅さを見透かされるだけでしょう。そのときだけがんばっているフリをすればいいんですから。逆にトップが自ら緊張感を持って隅々まで見て回り、従業員に声をかければ、そりゃあ現場も引き締まりますよ。要はトップと現場の温度差が問題なんです。トップに「現場は自分の分身」と思えるぐらいの熱い覚悟があれば、現場にも伝染します。それを持っていないトップが現場を回ると、覚悟のなさが確実に伝染します。それぐらい現場はすごくて、ずるい。現場はトップの合わせ鏡なんです。

人材の育成にはヒエラルキーの再生が不可欠

―― 強い現場を再生するための組織論、とりわけ人材マネジメントや人材育成についてはどうお考えでしょうか

成果主義と同様、昨今の主流である「フラット」や「オープン」といった組織論を、私はあまり信用してはいません。そのほうが一見きれいだし、組織が元気になるようにも思えるけれど、私はむしろ組織の中にヒエラルキーをどう保つか、あるいはどう取り戻すかが、これからの重要な論点だと考えています。なぜなら人が人を育てるためには、ヒエラルキーのなかでしか成立しない濃密なコミュニケーションが必要だからです。

トヨタも10年ほど前に伝統的なピラミッド型組織をいったん解体して、フラット化しましたが、数年前からまた見直しを進めています。課長がいて、係長がいて、担当者がいる――昔から企業人はこの縦のラインで鍛えられて、一人前になっていきました。日本の現場にとって人を育てることは使命ですから、縦のラインがきわめて重要だったのです。ところがこのよき伝統もいつしか壊れてしまった。そして「フラットでオープンなネットワーク組織」に変えた結果、全員が自分の仕事だけを追うようになって、誰も人を育てていない、誰も人に関心や責任を持っていない、そういう企業が蔓延してしまったんです。これは非常に危ない。人事部は、教育のしくみならさまざまな研修制度があるというでしょうが、強い現場を支える人材は制度だけでは育ちません。

―― 「教え、教えられる」という関係があまりにも希薄になってしまいました。

遠藤 功さん Photo

人に対して無責任すぎるのではないでしょうか。部下にとって上司がいつも見ているとか、目をかけてくれているという感覚は楽ではないけれど、とても励みになるものでしょう。遠藤功さん部下も頼ったり、相談したり、ときには反抗したりしてもっと上を困らせればいい。そういう泥臭くて人間臭い部分を、企業がどれだけ担保できるかがこれからは求められてくるはずです。花王はコスト管理に厳しいことで有名な会社ですが、社内会議がそのまま飲み会に発展したときは、一次会まで経費で落とすことを認めています。ホンダは最近、運動会をはじめました。企業もようやく、人と人との繋がりや共同体意識の大切さを思い出したように動き出しています。

“熱さ”を現場に伝染させる「5→20→100」の法則

―― ただ過去をふりかえると、縦のラインを重視するあまり、とりわけ大企業に縦割りの弊害がはびこりましたね。

それは、現場が当事者意識を失くしてしまったからでしょう。現場の問題に対して、自分がやらなきゃと思ったら組織の壁なんて簡単に壊せるはずです。その壁は物理的な壁じゃない、「関係ない」「知らない」という自分の心の中の壁なんです。仕事を割り当てられて、やらされているという感覚ではなく、「これは自分の仕事」という当事者意識に目覚めれば、自然と作業全体の流れにまで目をくばり、自分から動いて周囲とのコミュニケーションをとるようになる。すると、現場がスムーズに回っていく。私のいう「現場力」とはつまるところ、そういうことなんです。日本はそこが強かった。当事者意識をもった熱い人材が日本の現場を支えていた。そういう人間はけっして組織の壁を持ち出して、「できない」ことの言い訳に使ったりしませんよ。

―― 当事者意識や熱さといった資質は教えようと思っても、なかなか教えられるものではありません。どうすれば社員の心に火をつけられるのでしょう?

これはもう、そういう人間を一人ずつ育て、増やしていく努力を地道に続けるしかないでしょう。研修をやったからできるという類のことでもありません。トップでも人事でも、自らが熱くなってその熱さを現場に伝え、その働きかけに反応してくれる社員が一人でも二人でも出てくるようにするしかない。伝染ゲームみたいなものです。最初はおそらく一人ずつしか伝染しないかもしれません。でも、ある一定の臨界点に達すると、組織は一気に変わるのです。私はそれを「5→20→100」の法則と呼んでいます。組織の中の20%の意識と行動様式が変わると、残りの80%もガラリと変わる。だから20%に火をつけることを目標にするんです。5人に1人が現場力の重要性に目覚め、当事者意識を持って仕事に取り組めば、現場全体に大きなうねりが起こるでしょう。ただ最初から 20%に火をつけるのはむずかしい。そこで5%のコア人材をまず育てて、彼らを起爆剤にして20%まで増やす。

私の経験上、どんな組織でもやる気のある人材はもともと5%程度はいるものです。そこから臨界点の20%までどうやってこぎつけるか――人事部が果たすべき役割は非常に大きいと思いますよ。

遠藤 功さん Photo

(取材・構成=平林謙治、写真=中岡秀人)
取材は2008年9月30日、東京・港区の株式会社ローランド・ベルガーにて


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