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有賀 誠のHRシャウト!人事部長は“Rock & Roll”
【第5回】人事部とリーダーシップ(その1):リーダーシップとは

株式会社日本M&Aセンター 常務執行役員 人材ファースト統括 有賀 誠さん

有賀 誠のHRシャウト! 人事部長は“Rock & Roll

人事部長の悩みは尽きません。経営陣からの無理難題、多様化する労務トラブル、バラバラに進んでしまったグループの人事制度……。障壁(Rock)にぶち当たり、揺さぶられる(Roll)日々を生きているのです。しかし、人事部長が悩んでいるようでは、人事部さらには会社全体が元気をなくしてしまいます。常に明るく元気に突き進んでいくにはどうすればいいのか? さまざまな企業で人事の要職を務めてきた有賀誠氏が、日本の人事部長に立ちはだかる悩みを克服し、前進していくためのヒントを投げかけます。

みんなで前を向いて進もう! 人事部長の毎日はRock & Roll だぜ!――有賀 誠

私は、人事の仕事をする人間、特に人事部長にとっては、二つの意味でリーダーシップが重要であると考えています。一つはビジネス・リーダーとしての自らのリーダーシップ、もう一つは人事の仕事として組織内にリーダーシップを構築することです。前者については自明だと思いますが、後者を挙げた理由は、人事の究極の仕事が、優れた経営リーダーシップを持つ人間を発掘・育成・登用することだと考えるからです。つまり、社長(あるいは経営幹部)とそのパイプラインを作ることです。このような観点から、連載形式でリーダーシップについて考察していきたいと思いました。

リーダーシップの定義

ゴダイゴというバンドをご存じでしょうか。1970年代の後半、「ガンダーラ」「モンキー・マジック」「ビューティフル・ネーム」「銀河鉄道999」といった大ヒット曲を連発しました。私はバンドで歌っているのですが、わがバンドのドラマーは、オリジナル・メンバーではないものの、そのゴダイゴでドラムを叩いていました。そのような関係もあり、ゴダイゴのギタリストである浅野孝己さんが私のバンドに客演をしてくださったこともあります。

浅野さんは日本の音楽業界では重鎮であるわけですが、リハーサルやミーティングには定刻の30分以上前に到着されます。大抵の場合、一番乗りです。これはプロフェッショナルとしての姿勢であるとともに、率先垂範型のリーダーシップであるともいえるのではないでしょうか。大先輩のこのような行動が、中堅や若手の遅刻を許さない空気を醸成するわけです。
(追記:本原稿を執筆・提出した直後に、浅野さんが他界されました。本当に残念です。心よりご冥福をお祈りいたします。)

一方、世の中の一般的な組織における段取りは、いろいろなお膳立てが整ったところで一番「偉い」人が登場するというものでしょう。最もコストが高い人間の時間を効率的に使おう、という考えが背景にあるものと思われます。これが悪いと言っているわけではありません。要は、リーダーシップのあるべき姿の思想あるいはスタイルの違いだと思うのです。

そもそもリーダーシップとは何でしょう。多くの説を集約した上で、私は「リーダーシップ = 目標を定め、チームを作り、成果を出す力」と定義しています。そして、それを実現する方法は一つではありません。

有賀誠の“Rock & Roll”「人事部とリーダーシップ(その1):リーダーシップとは」

リーダーシップには、いろいろなスタイルがある

リーダーシップのスタイルについて、Kurt Lewinは専制的リーダーシップ、自由放任的リーダーシップ、民主的リーダーシップの三つを、Daniel Golemanはビジョン型、コーチ型、関係重視・調整型、民主型、ペースセッター型、指示命令型の六つを、Paul Hersey/Ken Blanchardは指示型、参加型、説得型、委任型の四つを挙げています。また、三隅二不二は、課題解決重視ベクトルと対人関係重視ベクトルの二つのバランスで決まるとしています。

大事なことは、自分本来(そして、一緒に仕事をする人たち)のリーダーシップ・スタイルを知っておくことと、状況に応じてそれを変える必要もありえるという認識を持つことです。

チームのビジョンを設定するような場合、状況が許せば、関係メンバーで議論をする機会を作ることにより、各人のオーナーシップとコミットメントを強化することができるでしょう(民主型)。一方、災害時の危機対応においては、議論をしている時間的余裕はないわけで、リーダーがトップダウンで指令を出す必要があります(指示命令型)。自分本来のリーダーシップ・スタイルがあるとしても、目的や環境がそれ以外のアプローチを求める場合もあるということです。

次回からは、リーダーに求められる使命感や資質(=リーダーシップ)について述べていきたいと思います。あくまでも私の個人的な考えや思いですので、これを雛形として、読者の皆さんそれぞれに考察をお願いします。

有賀誠の“Rock & Roll”な一言
人事の究極の仕事は将来の社長を作ることじゃないのか?
だったら、リーダーシップについて真剣に考えてみろよ!


有賀 誠さん(株式会社日本M&Aセンター 常務執行役員)
有賀 誠
株式会社日本M&Aセンター 常務執行役員 人材ファースト統括

(ありが・まこと)1981年、日本鋼管(現JFE)入社。製鉄所生産管理、米国事業、本社経営企画管理などに携わる。1997年、日本ゼネラル・モーターズに人事部マネージャーとして入社。部品部門であったデルファイの日本法人を立ち上げ、その後、日本デルファイ取締役副社長兼デルファイ/アジア・パシフィック人事本部長。2003年、ダイムラークライスラー傘下の三菱自動車にて常務執行役員人事本部長。グローバル人事制度の構築および次世代リーダー育成プログラムを手がける。2005年、ユニクロ執行役員(生産およびデザイン担当)を経て、2006年、エディー・バウアー・ジャパン代表取締役社長に就任。その後、人事分野の業務に戻ることを決意し、2009年より日本IBM人事部門理事、2010年より日本ヒューレット・パッカード取締役執行役員人事統括本部長、2016年よりミスミグループ本社統括執行役員人材開発センター長。会社の急成長の裏で遅れていた組織作り、特に社員の健康管理・勤怠管理体制を構築。2018年度には国内800人、グローバル3000人規模の採用を実現した。2019年、ライブハウスを経営する株式会社Doppoの会長に就任。2020年4月から現職。1981年、北海道大学法学部卒。1993年、ミシガン大学経営大学院(MBA)卒。

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大阪府 その他業種 2020/08/01

 

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