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テーブル上限値到達者への対処

３年前に賃金制度を改定し、各等級(組合員:５等級）を範囲給としました。４回目の昇給を迎え、進級しないものが、上限値を超えてしまい、昇給ストップの状態となっております。このような方たちには、いかに動機付けを行えばいいでしょうか。
これまでも進級できるよう３年間、所属長より上位等級への進級要件を明確に示し、指導は行って参りましたが、進級に至らなかったというのが実情です。

投稿日：2009/06/26 10:34　ID：QA-0016574

報酬・賃金

さどっちさん: 大阪府／化学（企業規模 501～1000人）

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プロフェッショナル・人事会員からの回答

全回答3件

プロフェッショナルからの回答

田添　忠彦: ソフィアコンサルティング株式会社コンサルティング本部代表取締役社長

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動機付けのタイプを見極める！

ご相談を拝見し、ご連絡差し上げます。

ご質問の「このような方たちには、いかに動機付けを行えばいいでしょうか。」についてですが、肝心の「動機付け」には、下記の大きく２つのタイプがあることに留意する必要があります。
　①衛生要因面の動機付け
　②モチベーション要因面の動機付け
①は、実際には「不満を防止・抑制」する類のもので、給与管理をはじめ、就業環境や福利厚生といった分野が対応します。比較的短期的なマネジメントです。
②は、「ワークモチベーションを高める」タイプのもので、指導・育成・教育、やりがいのある仕事の付与（つまり配置・異動）、組織バリューの共有といった分野が対応します。中長期的なマネジメントです。
このように整理すると、給与管理は①のタイプですので、、もともとの定期昇給があった頃においても、ワークモチベーションというよりは「不満の抑制」が行われていたに過ぎません。
そこで、貴社においてこうした「範囲給」が導入された背景を考えると、その狙いは、給与報酬制度を、①のマネジメントから②のタイプに移行させていこうとする狙いがあったのではないでしょうか？
だとすれば、会社が十分な指導育成を行ったにも関わらずスキルアップが十分でなく、結果として昇格できず給与の上限に達してしまう方には、その事実を十分に受け止めていただくことが、当然とはいえ重要なのではないでしょうか？
そのことは同時に、その他大多数の社員に対して、会社が本来狙いとしていたマネジメントをしっかり行っており、給与制度を公正に運用しているというメッセージとなり、即ち、②のタイプの動機付けにつながっていくのではないでしょうか。

ご参考まで。

投稿日：2009/06/26 12:41　ID：QA-0016583

回答が参考になった 0件

プロフェッショナルからの回答

服部　康一: 服部賃金労務サポートオフィス代表

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お答えいたします

ご利用頂き有難うございます。

文面内容から推察しますと、4回の昇給で範囲給の上限を超えてしまいかつ進級も出来ないというのは、やはり制度面での不具合があるものといえるでしょうね‥

このような事態は賃金制度策定の際に予測可能であったはずですので、昇給・進級に関して十分なシミュレーションを行なわずに範囲給を設定されたのではと考えられます。

恐らくは給与の高止まり等を防ぐ為にこのような給与制度とされたものと思われますが、コスト減のみを考えて実際の昇給具合を考慮せずに制度見直しを行なうことで生じた弊害といえるでしょう。

また範囲給では制度上毎年必ず昇給させる事を前提としていない場合が多いですので、昇給自体が安易に行なわれていることに問題があるのかもしれません。

実際進級要件を満たさない、つまり特に優れたパフォーマンス等を発揮されたケースでもないにも関わらず数年で容易に上限に達してしまうというのでは、今後も類似の事態が発生しその都度人事担当者は労使間の狭間に立って苦慮しなければならないものといえます。

根本的な解決法としましては、御社の実情に合った範囲給及び昇（降）給内容への見直しを図ると共に進級制度に関しても問題が無いが検討された上で、職場の実態に適し従業員の納得も得られるようなシステムを再構築される事をお勧めいたします。

投稿日：2009/06/26 13:48　ID：QA-0016587

回答が参考になった 0件

プロフェッショナルからの回答

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定昇についての再考

定昇について、人事政策上、重要なモラール（士気）管理のツールであるという認識です。つまり各管理職が、その事実をどのように活用するか、正に改定された新制度の趣旨を、制度をお考えになられた方や、現場管理職と話し合われるべきかと存じます。

「進級が無い」という事実を、当人に毎年の評価査定でどう伝えているかです。進級が無ければいずれ当然頭打ちになります。そのための範囲給でしょう。
ですので、単純に定昇が無くなる→モラールダウン、となるようでは、その管理職の管理責任が問われます。恐らく制度を作られた際には、管理職の能力を高め、会社全体での成果給的な雰囲気作りをめざされたのでは無いでしょうか。

ちなみに貴社の営業状況を勘案せず申し上げれば、昨今は景気を反映し、非常に低いか無し、あるいはマイナスという傾向かと思います。
厚労省データに1.3～1.6％が過去3年平均との数値もあります。月給30万として3000～5000円程度に相当するのでしょうか？
世間はともかく、定昇が「あって当然」という風潮は、モチベーション維持を非常に難しくします。

お立場的に厳しい、心苦しいことと存じます。ぜひその思いを、管理職と共有されることが出来れば、むしろたいへん良い機会になるかと感じました。

投稿日：2009/06/27 16:53　ID：QA-0016600

回答に記載されている情報は、念のため、各専門機関などでご確認の上、実践してください。
回答通りに実践して損害などを受けた場合も、『日本の人事部』事務局では一切の責任を負いません。
ご自身の責任により判断し、情報をご利用いただけますようお願いいたします。

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