株式会社ワークスアプリケーションズ：優秀な人材が集まる「問題解決能力発掘インターンシップ」とは

論理的思考能力と発想転換力をあわせた問題解決能力を見極める

ワークスアプリケーションズが実施する「問題解決能力発掘インターンシップ」にはいまや年間2万人近い応募者が殺到しています。この画期的な制度を立ち上げられた経緯からお聞かせください。

当社の採用のポイントは、本人の問題解決能力の有無を見極めることに尽きます。では、問題解決能力とはどういう資質なのか。私たちは、ロジカル・シンキング（論理的思考能力）とクリエイティブ・シンキング（発想転換力）を兼ね備えた人を、「問題解決能力の高い人材」と定義しています。論理的な思考能力に関していえば、筆記試験や面接によって完璧ではないにせよ、ある程度確認できるでしょう。でも発想転換力は、1時間やそこらの面接では絶対にわからない。要は“壁”にぶつかったとき、どう考えて行動し、ブレイクスルーしていくか。はやりの言葉で言えば、「地頭力」ですね。そこをちゃんと見極められるような採用プログラムを構築しようというのが、もともとの発想です。通常、インターンシップというと、社員の仕事の手伝いをしたり、営業に同行する、といったケースが多いと思いますが、当社は違います。参加学生は一つの課題が与えられて、1ヵ月間それにひたすら取り組みます。課題は抽象的なもので、ほとんど社員はアドバイスせず、とにかく自分で考えさせます。そうやって、「問題解決能力」を見極めるのです。

なぜそこまで「問題解決能力」にこだわるのですか？

当社は、ノーカスタマイズで導入できる高機能なERPパッケージを大企業向けに開発・販売しているソフトウェアベンダーです。当社が創業するまでは、日本企業の複雑な商習慣や業務を網羅するERPパッケージを開発することは「不可能」とさえ言われていました。いまでもソフトウェア業界はオーダーメイドによる受託開発が主流。当社のように自ら独創的な製品を生みだす研究開発型のビジネスは、国内にはあまり類例がありません。だからこそ私たちは優秀な人材――ゼロから新しい価値が創り出せる人、未知の問題に直面しても自分の頭で答えを導き出せる人――すなわち問題解決能力の高い人材の採用にこだわり続けてきたのです。

創業当初は同じ業界からの中途採用を実施していました。ところが、どうも思うような人材が採れなかった。よく考えてみれば、当然ですよね。前例のないビジネスをやろうとしているんですから。同業界から、そういうビジネスに必要な資質を持った人材を探そうとしても意味がない。そこで私たちは、思い切り発想を転換してみました。問題解決能力に、文系・理系の区別も業界の経験も関係ない。ならば、むしろITやコンピューターと縁のない業界に求める人材がいるんじゃないか。私たちはそう考えて、1999年から第2新卒者を主なターゲットとする、「プロフェッショナル養成特待生制度」という見極め型の人材発掘制度を立ち上げました。制度のコンセプトとしては、これが現在のインターンシップの原型になっています。

どういう制度なのでしょう？

筆記試験・面接に合格して入社した後、6ヵ月近くひたすら仕事に近い課題を解決する研修を行い、そこで優秀な成績を収めたら正式に配属されるというものです。現在、当社のマネジメント層の大半は、この特待生制度で採用された社員が担っています。そのこと自体、能力見極め型の採用システムが機能していることの証といっていいでしょう。しかし社歴を重ねるにつれて、第2新卒の中途採用だけでは人材が足りなくなってきた。ワークスの成長のスピードに、採用数が追いつかなくなってきたのです。

参加した学生に日給1万円、成績優秀者には「入社パス」

それでいよいよ新卒採用にふみきったわけですか？

ええ。CEOの牧野から「やるぞ」と言われたのが2002年の5月でした。人事の立場としては、翌々年の採用を前提にスケジュールを組み立てるのが常識ですが、牧野は「それじゃ遅すぎる、来春に入る学生をいまから採るんだ」と言う。5月といえば、他の企業さんはもうクロージングに入っている時期でしょう。いくらなんでも時間がなさ過ぎると思いましたよ。しかも「普通の採用はしたくない」という追加のリクエストまで出てきた。当時のワークスの社会的な認知度では、普通にやっても学生が注目してくれるはずがない。だから特待生制度みたいにやりたい、と。とはいえ、就活中の学生をさすがに6ヵ月間も拘束するのは無理でしょう。じゃあ1ヵ月ならどうかということで、特待生制度のエッセンスだけを抽出。1ヵ月のインターンシップという形でその年の夏に1回目を立ち上げました。話が出たのが5月ですから、相当な突貫工事でしたね。

トップの決断を聞いたとき、小島さん自身は正直どう思われましたか？

はっきり言ってすごく懐疑的でした（笑）。普通の人事の感覚からすると、準備期間があまりにも短いですし、当時のワークスの認知度を考えれば、学生を1ヵ月も拘束するというのは、無謀だと思いました。しかし牧野は「そんなことはない、これは絶対にはやるんだ」と断言したんです。実際、その後似たようなインターンシップ制度が次々に出てきました。また、ワークスのインターンシップでは、参加する学生に日給1万円をお支払いしています。この1万円については、一つは当社の宣伝費として、もう一つは優秀な人材が貴重な時間を費やして当社のインターンシップにチャレンジしてくれるのだから、その“チャレンジ代”として必要なコストだと割り切っています。インターンシップで優秀な成績を収めた学生には最長5年間いつでも当社に入社可能な「入社パス」が付与されますが、この斬新な仕掛けもトップのアイデアです。既存の発想からはまず出てこない。というより、思いついても怖くて踏み切れません（笑）。

採用と直結したインターンシップ

エントリーした学生のうち、実際にプログラムに参加するのは何人ぐらいですか？

事前説明会の後、筆記と面接である程度絞り込みますから、参加するのはだいたいエントリー数の1割程度でしょうか。ただし参加者の定員枠はいっさい設けていません。優秀な人材はそれこそ根こそぎチャレンジさせたい、というのがトップの意思です。ちなみに過去の実績でいうと、参加者のうち、約5％が5年間いつでも入社可能な「Aパス」を、3～4割が3年間有効の「Bパス」を取得しています。課題の成果はもちろん、最終形にするまでにどのような思考をたどったか、どれだけ考えたか、といった思考のプロセスや深さを見て、入社パスを与える学生を決めます。

これだけの規模と期間で人を集めて、日給まで払うと、相当なコストがかかるのではありませんか？　まして定員枠も設けないとなると……

当社にとっては優秀な人材がすべてであり、その確保のためにコストがかかるのは当然という点で経営陣の認識が一致しています。

日本では一般にインターンシップというと、あくまで学生の就業体験が第一義とされますが、ワークスの場合はむしろ積極的に採用と直結させていますね。プログラムの趣旨が根本的に違います。

私は、前職の横河・ヒューレット・パッカード＜現・日本ヒューレット・パッカード（HP）＞でも、人事でインターンシップを運営していましたが、欧米企業のそれはまさしく採用直結型です。向こうの就活ではどこの企業のインターンシップを経験したかもレジュメ（履歴書）に書けるし、いい成績を残せば企業から声がかかる。本人のスキルアップの場であり、売り込みの場でもあるんです。だからこそ厳しく仕事を与えられて、見極められる。それが本来のインターンシップでしょう。私自身、HPでは極力それに近いプログラムを企画していましたし、ワークスでも根本的な人事観、採用観は変わりません。人材を厳しく見極めて、見極めたらその人材を確実に採って組織に惹きつける――それがあるべき採用のかたちだと思っています。

優秀な人材は難易度の高いチャレンジを待ち望んでいる

たしかに御社のインターンシップでは、学生はかなり鍛えられるようですね。

教えられたことを教えられたとおりにこなすことは、学校教育や受験で慣れているから当然長けているわけです。でも、正解のない抽象度の高い課題だけを与えられて、とにかく自分で考えてやれと言われる経験は、彼らにとって相当なインパクトがあるようです。たとえば直近のインターンシップでは、「人材派遣会社で使われるソフトウェアをつくる」という課題を出しました。最終的には自力でシステムを構築するところまで求められるのですが、参加者の大半はプログラミングの未経験者。それでも手取り足取り教えはしません。やっとの思いでまとめあげたアイデアも、社員へのプレゼンの場で、「どうしてそう考えたのか？」「何がメリットだと思ってこの機能をつけたのか？」といった質問を受けることもあります。学生にとっては、それまでの人生では想像がつかないような課題なわけですから、そうした質問も厳しく感じるようです。そして、また試行錯誤をくり返す。優秀な学生ほど、そういう難題へのチャレンジを魅力と感じているのではないでしょうか。

与えられた課題に取り組むインターンシップ参加学生

小島さんから見て、最近の学生の発想や考え方に何か特徴的な傾向はありますか？

柔軟な学生がいる反面、視点が違うと言われても自分の考えにこだわりすぎる人が少なくありません。社員のフィードバックによって、新たな「気づき」を得られるかどうか、本人の反応、柔軟性がすごく大切ですね。

プレゼンを受ける社員も責任重大ですね。

マネージャークラスかその一歩手前の社員でないと、きちっと視点を持って、フィードバックすることは難しいでしょう。しかも日常の業務を抱えながら採用にも関わっているので、負担は大きいと思います。それでも当社では、採用が最優先される。極論するならば、ビジネスを止めてでも優秀な人材を発掘するということです。社員もみんなそういう意識なので、プレゼンを受ける役などに駆り出されたらむしろ光栄、力を認められていると思って一生懸命やってくれます。人事としてはありがたいですね。

「経営者の思いを実現すること」が人事のミッション

6年間続けてきて、インターンシップの効果はどこに現れていると思われますか？

当社のビジネスは優秀な個の能力によって成り立っています。創業から12年経ちますが、順調に成長しているのは、優秀な人材にこだわって能力見極め型の採用を徹底してきた最大の効果と言えるでしょう。換言すれば当社の場合、人材こそが成長のエンジンなんですよ。

私は「経営者の思いを実現すること」が人事のミッションだと考えています。人事は経営者の思いを実現する一つの手段でなければならない。その意味で当社のインターンシップ制度は、たんに人材を確保するのではなく、採用が直接経営に貢献していると自負していますし、おおいにやりがいも感じています。もちろんその根底に、私自身がトップの経営思想や人材観に対する共感しているということもあります。

なるほど。優秀な人材はこうして呼び込むのだという極意の一端が、私にも、ほんの少しだけ垣間見えた気がしました。

そうですか。私自身は最近、「人の能力というものはそう簡単にはわからない」ということを強く感じています。20年近く人事畑を歩いてきた実感です。簡単にはわからないからこそ、人をもっと広く集めて、もっと深く見極めるしくみを追求していきたいと考えています。とにかく、日本中の優秀な人材に根こそぎチャレンジしてもらいたいですからね。