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株式会社時事通信社
採用難、仕事の変化へどう対応していくか?

景気回復に伴い、企業の採用意欲はバブル期並みの様相を呈しており、大手・中小企業問わず厳しい状況が続いている。今後、従来通りの採用手法では人材確保が困難になると考えられる中、新たな人材採用・活用の戦略を打ち出していく必要があると思われる。このような採用環境下、時事通信社では派遣社員や契約社員を正社員へと登用し、戦力化していくなど、従来にはなかった採用手法に積極的に取り組んでいる。なぜなら、人気のマスコミ業界にあっても、生き残りのためには雇用や採用の多様化を一段と進めていかなければならないとの危機感が強いからだ。今回は日ごろ、あまり紹介されることの少ないマスコミ業界の採用戦略について、同社で採用戦略多様化の舵取りを行っている総務局総務兼人事部長の山本智さんに、詳しい話を伺った。(聞き手=HRMプランナー・福田敦之)

Profile
山本 智さん
山本 智さん
総務局総務 兼 人事部長

やまもと・さとる●静岡県出身。1979年京都大学理学部卒、時事通信社に入社。水戸支局、社会部で、警察や裁判などを担当。その後、カイロ特派員、外信部と移り、湾岸戦争、パレスチナ和平問題など世界中を激震させた事件を現地にて取材する。1999年に法務室。人事部次長、労務部長、大阪支社編集部長を経て、2007年9月より現職。

採用では、後塵を拝している通信社

採用難と言われる昨今において、人気業界であるマスコミはどのような状況にあるのでしょうか。

人気業界といっても、マスコミ間で格差があります。事実、当社でも来年度採用予定者から、内定辞退者が何人か出ています。というのもマスコミは春採用だけではなく、秋採用も行っています。春に内定を出した学生も、秋にはマスコミの中でもより人気の高い企業を受験します。その結果、秋採用で合格した学生はそちらへと流れていくわけです。

採用の流れでいうと、4月に大手紙から選考が始まります。5月に次のクラスが始まり、その後に地方紙となります。当社も長年の間、どの時期に選考を行えばいいのかを試行錯誤していました。大手紙と同じ時期に行うと確かにエントリー数は高まるものの、実際の受験者数は減ってしまいますし、先頭を切って行うと、内定辞退者が続出するという結果になってしまいます。このあたりの関係性は、一般企業と同じでしょう。

結局、マスコミと一口に言っても、当社のような「通信社」は「新聞社」や「テレビ局」と比べ、ネームバリューがそれほどあるわけではありません。事実、マスコミ志望者は複数社を受験するわけですが、その際に通信社は後塵を拝しています。

ネット事業の占める割合が増え、仕事内容も大きく変化

考えてみれば、通信社と新聞社は業態が違いますし、同じ通信社でも時事通信社と共同通信社では仕事の中身がかなり違います。

取材した記事を書くという行為は同じなのですが、当社は新聞社・テレビ・ラジオなどマスメディア向けの売り上げは全体の20%です。共同通信社ではこの部分はほぼ100%となります。

当社のメーンは企業や官公庁向けの実務ニュースで、これが売上のかなりの部分を占めます。従来、この2つを車の両輪として事業を進めてきたわけですが、そこで近年増えてきたのがネット事業です。ポケベルにニュースを配信したことから始まりました。このビジネスが発展していき、インターネットが当たり前となった現在では、JR山手線や空港のロビー、六本木ヒルズといった大型ビルなど、画面があって利便性の高い場所へと速報や写真付きのニュースを数多く配信しています。

ニュース・情報の流れ(時事通信社ホームページより)

ニュース・情報の流れ(時事通信社ホームページより)

従来のマスメディアサービスから、ネットサービスへと大きく業態が変化してきたわけですね。

数年前にデジタルメディア事業本部を立ち上げてから、この部分の仕事が一番伸びています。ニュースの二次利用ということで、マスメディアに流した原稿をコンパクトに短くして、ネットに流す仕事です。それこそ、携帯ニュースでは38文字以内で伝えなくてはなりません。

とはいえ、ここでもマスコミ間の競争が激しくなっています。どんどん他社が参入しているのが現状です。

現在、マスコミは紙だけではなくネット事業への進出を積極的に行っています。これも儲ける場が紙からネットへと移ってきたからです。各社とも、紙以外の分野でどう生き残るかが大きなテーマとなってきているのです。しかし、ネット事業で儲けていくのは難しい。この分野はそれこそ1番目、2番目の企業くらいしか生き残ることができませんから。

当社でも「時事ドットコム」というサイトを持っていますが、これだけで商売することはできません。やはり、ヤフーやグー、ミクシィなど、さまざまなポータルサイトへニュースを売り込んでいけるような形にしないと。ですから、記事を書くという本来の業務のほかに、記事をいかに売り込んでいけるかという営業的な部分が重要になってきていますね。

お話を聞いていますと、新しくネット事業が増えてきて、仕事の内容も大きく変化してきたということですか。

現実問題としては、ネット事業を担当する若い技術者が圧倒的に足りなくなっています。現在、システム開発を担当する技術者が100人くらいいますが、ネット事業を担当できる技術者は非常に限られています。かつて、当社に求められていた技術と、ネット事業で必要とされる技術とは内容が異なります。

全体的な採用人数ということでは、記者職が一番多いのですが、ネット事業を中心とするこれからの仕事のあり方を考えると、営業と技術を担当する人たちも合わせ、3本柱として採用を考えていかなければなりません。特に最近は採用数全体を増やしている関係もあり、採用手法にもこれまでとは違った観点を導入していかなければならないと感じています。

時事通信社・採用実績(同社ホームページより)

時事通信社・採用実績(同社ホームページより)

なぜ、採用形態を多様化していくのか

採用できていない職種については、派遣社員などで対応していこうと思っているのでしょうか。

ええ。ネット事業に対するオファーは多くありますが、現状ではそれに対応できる絶対的な社員数が足りません。その点からも派遣社員を積極的に活用していこうと考えました。

当社の場合、これまで記者職に関しては特に何もしなくても、それなりのレベルの人材がある一定数、集まってきていました。とはいうものの、昨年から会社説明会を実施し、今年からは求人サイトへの掲載も始めました。やはり、求める人材を採用するためには、こちらから積極的に情報を発信する必要があるので、遅ればせながら一般企業と同じようなことを開始したわけです。

問題となるのは、記者以外の職種ですね。

例えば、営業職については、2007年卒を4人、2008年卒を5人採用していますが、2009年卒ではかなり増やすつもりです。先ほども言いましたように、デジタルコンテンツはよく売れます。しかし、現状では売るための手足が足りません。考えてみれば、ニュースを売る営業マンという職種は、新卒採用マーケットでは馴染みのあるものではありません。事実、現場からはとにかく社会人経験のある人を採用してほしいという声が上がっています。そのため、30歳までOKということにして、募集時の年齢上限を上げました。

当社では、数年前に採用を抑制した時期があり、現在20代後半の年齢層が不足しています。これは、その部分に対する人材補強という意味もあります。一方でバブルの頃には大量採用を行っていました。その結果、当社の年齢構成は非常にいびつな形となっています。この点を解消していくことも今後の課題です。

なるほど。では、IT関連の技術職を採用するためには、どのような方法をお考えですか。

正直、大卒技術系に対して当社が求人票を出しても、あまり反応はよくありません。そもそもマスコミ系は選択肢から外れていて、現状ではメーカーやIT系企業には太刀打ちできません。そういう事情もあり、今年は大卒以外へと目を向け、高専も対象としました。

総務局総務 兼 人事部長 山本 智さん

当社の採用の歴史を紐解くと、以前は専門学校や高校からも採用しており、戦力となっていた時期がありました。それが徐々に四大卒に限定して採用するという方向になっていったのです。しかし、残念ながら四大卒の技術系は応募者が少ないのが現実です。この現状を何とか打開しようと現場からヒアリングをした結果、四大卒にこだわらなくても構わないという意見が非常に多かったのです。それならば、仕事の内容や業態が大きく変わってきた現在、人材が不足している技術職に関しては、四大卒以外の給源からもいい人材を採用していこうと考えたわけです。

雇用形態が多様化したから、採用形態も多様化した

ところで山本さんは1999年から法務室へと異動され、その後、管理部門としての人事・労務の仕事が続き、そして昨年、人事部長へと就任されました。

人事の仕事というのは、採用も含めて人を動かすこと、そして評定の2つが中心となると考えています。いま、人事異動の季節ですが当然と言うか、もめることが少なくありません。ただ、退職率となるとどうでしょうか。数字で見ると1年間で2%程度ですから、一般企業と比べると低いほうではないかと思っています。ちなみに、1990年代は3%と少し高かったですね。

記者職が中心ですから、仕事に対するモチベーションが高いのでしょうね。その点では、一般企業よりアドバンテージがあるように感じます。

ただ、同業他社に引き抜かれるということはあります。優秀な記者ほど、そういうヘッドハンティングの機会も多いわけですから。

いろいろな採用手法を取り入れていったのは、人事部長となられた最近のことなのですか。

そうです。例えば、派遣社員だと短期での活用にとどまり、いつ辞められてしまうのかという不安がぬぐいきれませんでした。それが、契約社員なら少なくとも中期的なスパンで、当社で働こうとする「意思」が示されることになります。私としては、そういう前向きな人材を正社員として活用していきたいと考えました。ただ、よくある正社員登用制度ということではなく、あくまで正社員採用の枠組みの中で採用する形としました。実際の採用に際しては、上長の推薦が必要で、かつ彼ら・彼女たちの仕事ぶりも十分に分かっていますから、選考もやりやすい。次年度の採用は、1割くらいをこのやり方で採用したいと考えています。

採用難の中にあって、とてもユニークな試みではないでしょうか。

現在、当社は1000人体制を敷いていますが、この体制を維持し事業を進めていくためには、先々の退職者や離職率を考えた場合、毎年40~50人を採用していくことが不可欠です。しかし、前述したようにバブル期の大量採用と5、6年前の採用抑制があり、人員構成がいびつになっていました。これをピラミッド型へと中長期的にコントロールしていく必要があります。何より、仕事の中身が大きく変わっていく今後を考えた場合、採用方法を多様化し、不足している分野へと人材を投入していかなければなりません。もっとも、その先にはバブル期に採用した人たちの処遇問題もあり、そのあたりの対応については、今後の大きな課題となっています。

思うに、マスコミ業界というのは、これまで仕事についてすべて「自給自足」で賄ってきました。しかし、会社を取り巻く環境が激変し、自給自足では対応できない時代となってきました。その結果、「外注化」という流れが一気に進んだわけです。その流れは人でも同じ。仕事は細分化され、仕事内容に応じてそれに相応しい人が担当するようになりました。雇用の多様化です。

雇用形態が多様化したから、当然、採用形態も多様化せざるを得ないと。

ええ。これまでも嘱託社員を活用してきた時代がありましたが、雇止めなどでのトラブルもあったりと、現場で使いにくくなっていた部分がありました。その対応策として考えたのが派遣だったわけです。

2002年から派遣スタッフが急速に増え始め、現在では140人もの派遣スタッフが当社で働いています。派遣会社から派遣スタッフの勤怠管理を行うマネジャーも常駐しています。派遣スタッフがいなければ、仕事が回らない状況です。

女性活用については、どうですか。

記者職について言えば、採用者の半数近くを女性が占めた年もあります。もともと優秀な女性の応募は多かったのですが、残念ながら彼女たちを活用できる制度が整っていませんでした。結果的に、定着率も悪かった。それが、法律の改正に合わせて育児・休業などに関する制度が充実してくるに従い、女性社員の定着もよくなり、活躍する場も増えていきました。

人材の供給源をどこに置くかが、採用の多様化を実現するポイント

マスコミ業界といっても、一般企業と同じような意味で働く人の環境整備を考えていかなければならない状況にあると考えていいのでしょうか。

記者職以外は、他の業界とまったく同じことだと思います。

そういう点を踏まえ、今後、人事部長としてどのようなことをお考えですか。

総務局総務 兼 人事部長 山本 智さん

採用の多様化といいましたが、人材の供給源をどこに置くかがポイントになると思います。もはや、大学に求人票を出して応募者を待つという時代ではありません。どこから人を集め、どこで募集をかけるか、ということの精度を上げていかなければなりません。

記者職に関しては競合他社との綱引きもありますが、幸いなことに採用母集団の形成に窮するということはありません。もちろん、母集団の質を上げるための努力は今後も行っていきますが、問題なのは記者職以外の分野です。

特に、データ処理を行う内勤の編集職の採用。これについては、どうやって人を集めたらいいのかという「解答」はまだ出ていません。今回、派遣から契約社員、正社員というステップを考えてみましたが、果たしてこれがベストなのかどうかは、今後の展開を見なければ分かりません。

今後、採用のあり方として考えていかなければならないのは、デジタルメディアへ対応する内勤の編集職、そしてエンジニア、営業職の3つがポイントとなるわけですね。

これらの職種について、外部人材を活用したり、アウトソーシングするという選択肢もあるでしょう。ただ当社にはいろいろなユーザーがいるので、個別にきめ細かく対応していかなければなりません。外部のリソースを使った場合、その点でどうか。結果として余計に手間がかかったり、セキュリティの問題が発生するなど、うまくいかないケースが出てきてしまいます。やはり、内部の人材を活用する方向で考えていきたいと思っています。

ネット事業では、二次加工での整理機能のチェックがまだ不十分

話は変わりますが、インターネットが当たり前の時代となり、情報の価格破壊が一気に進んだと感じます。

昔、何十万円で売っていたニュースがいまや数千円という時代になりましたから。ただデジタル情報となったことで、再加工が容易となったのも事実です。その結果、二次利用という形での利用が増えてきています。一つの原材料から、たくさんの商品を作れるようになってきたわけです。まさに、この部分に対して編集職としての人材が投入されていったと言っていいでしょう。

さらに、ネット社会では記事に対してユーザーから直接クレームが来ます。その意味でも、これからは二次加工原稿における「整理部的機能」が重要となってきます。

一次原稿では社内の整理部の機能が働いています。しかし、二次加工の部分では、まだ整理機能が弱いのが現状です。文章を要約する際、重要な要素を落としてしまったり、見出しと中身が違ったりすることがあります。あってはならないことですが、これをチェックする機能が十分でないのも事実です。

通信社ですから、やはり原材料を仕入れる記者職にいい人材を採用することが大切です。しかし、デジタル情報として二次利用が増えている現在にあって、この加工を行う編集職にもいい人材が必要だと考えています。

採用が難しくなっているいま、このあたりの人員配置をどのように行うかが、これからは重要ですね。

実際問題として、新聞社の通信社化が進んできており、これからは記事のデジタル加工処理をどうするかが、マスコミ各社の生き残り戦術の一つとなってきています。さらにマスコミ業界での業務提携が本格化してくるのは間違いないところでしょう。その意味でも、これら中枢作業を担当する編集職にはやはり、それなりの人材と一定の人数が必要となってくるのではないでしょうか。

人材の評価・育成が今後の最重要課題に

雇用や採用の多様化が進むとなると、人材の育成や評価についても、変わっていくのでしょうか。

残念ですがこの点については、まだ手付かずの状態です。一応、職務基準書、職務評定書はあるのですが、約20年前に作成したものが改定できていません。マイナーチェンジを行ってきてはいますが、IT化が進んでから、新しい職種や仕事がどんどん出てきました。大改定を行わなければならないことは十分に認識しています。

同じような意味で、人材育成に対するサポートという点でも不十分です。ただ、記者職の場合、現場で学び、鍛えられることが非常に多いのも事実です。教材は現場にあります。

今後、評定の仕方を変えたら、それに応じた育成の仕組みも考えていくことが必要となってきますね。

その点に関して、マスコミ業界は非常に遅れているように思います。この先、記者職以外の分野での採用を進めていくとなると、人材の評価・育成といった部分に力を入れていかないと、いい人材は採用できませんし、若手社員も離れていくことでしょう。人材の評価・育成は、この先取り組むべき重要課題だと思っています。

現場を取材する記者というのは、仕事に対するモチベーションは十分に持てています。問題は、二次加工の仕事に就く編集を主業務とする人たちのモチベーションをどう高めていくか、あるいはその仕事の面白さをどう伝えていくかということではないでしょうか。

新聞とネット記事のつくりというのは違います。いかにヒット数の高い記事や見出しを作っていくか、それに対する面白さというものをいかに認識してもらえるか。この点を正しく理解してもらえるような工夫が、採用広報上欠かせません。

そのためにも、デジタルメディアの面白さを伝えるようなアプローチを、学生や求職者に対して分かりやすく行う必要があります。去年から会社説明会、今年からは求人サイトへと出稿したのもそうした理由によります。

さらに、学生が主催する横断的な就職サークルと組んでイベントを主催したりするなど、いろいろな形で親睦会を行っています。私自身も大学からの要請に応じて、講演を行ったりしています。

そういう意味でも、人事部が力をつけていかなければなりませんね。

その通りです。人事部の仕事というのは守りが中心のイメージがありますが、人事部が前に出てより魅力的に映らなければいけないと思っています。また、人事部に現場からの情報を発信できる人材がいなければ、その組織には能力と意欲の高い人材は集まってこないでしょう。そんな思いもあって、2人ほど現場でバリバリの記者に人事部へ異動してもらい、先ほどから話してきたような新しい仕事への採用戦略について、彼らなりの新しい視点で攻めのアプローチをしてもらっています。

なるほど。隗より始めよ、ですか。風土改革を進めていくためには、まずは人事部から変わるということが重要なわけですね。本日はどうもありがとうございました。

総務局総務 兼 人事部長 山本 智さん

取材を終えて 福田敦之

実は、山本氏とは旧知の間柄である。高校時代(静岡県立清水東高校)には、同じクラブにも所属していた。まさか、そのような古くからの友人を、取材することになるとは思わなかった。というのも彼は理科系出身で、何より世の中の事件を相手にする新聞記者だったからだ。正直、人事関係者にインタビューを試みる自分とは、住む世界が違うと思っていた。ところが、近年は人事関連の仕事に就いているという。さらに昨年、人事部長になったとの話を聞き、マスコミ業界という興味・関心もあり、彼なりの人事観を知りたいと思う気持ちを抑え切れなかった。
それで今回、取材を終えて感じたのは、昔からの山本節が健在であったということ。それは、文科系出身の私とは異質のものだ。あるべき「解」を冷静かつ最適なアプローチで求めていくというスタンスから導き出された人事戦略や幾つかの採用手法は、非常に説得力があった。何かと課題が山積する人事部において、常に「解」を求めようとする理科系出身者の頭脳は人事責任者として適任ではないかと感じた。まあこれまで、何度となく思っていたことではあるが、乱世である今こそ、人事部に山本氏のような異能・異色の分野の人間を投入すべきだとの思いが、私の中で確信へと変わってきた。さらに、変革すべきはまず人事部からということを再確認することができたのも、とても嬉しく思った次第である。
(取材は2008年2月26日、東京・中央区の時事通信社本社にて)

ふくだ・あつし●静岡県清水市(現静岡市)生まれ。編集プロダクションにて、人材関連の雑誌編集・制作、調査企画などに関わる一方、「人事マネジメントセミナー」をプロデュースしたことで知られる。1992年独立し、株式会社アール・ティー・エフを設立。HRMプランナーとして、人材・教育関連の専門誌へと執筆する傍ら、単行本の企画、企業に対する人事・採用・教育コンサルティング、大学等での臨時講師などを務めている。

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