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中小企業経営のカリスマが語る
「仕組み」による人材育成とは

株式会社武蔵野 代表取締役

小山 昇さん

小山 昇さん  株式会社武蔵野 代表取締役

「経営研究会」を主宰し、全国で中小企業向けにIT戦略や実践経営塾などのセミナーを行っている、株式会社武蔵野小山昇さんは、「商品で差がつかないのなら人で差をつける」を持論に、「仕組み」による社員教育の重要性を説いています。なぜ人材育成において「仕組み」が重要なのでしょうか。また、現在はどのような「仕組み」が求められているのでしょうか――。中小企業の人材育成のポイントについて、小山さんに詳しいお話を伺いました.

Profile

こやま・のぼる●1948年山梨県生まれ、東京経済大学卒業。77年に(株)ベリーを設立し社長に就任、87年に現職に就任。90年(株)ダスキンの顧問に就任、92年に顧問を退任し、現在に至る。小山氏のユニークな経営の下、武蔵野は2000年「日本経営品質賞」を受賞。10年には国内初の同賞2度目の受賞をし、その名を全国に広めた。全国の経営者でつくる「経営研究会」を主宰し、500社以上の会員企業の経営指導を行っている。「日本経営品質賞」の軌跡をはじめとした中小企業経営のポイントを分かりやすく解説したセミナーを全国で年間200回以上実施しているが、その内容は明日からの仕事に直接的に役立つ実務が中心。多くの中小企業経営者から、カリスマ的存在として目されている。著書は『経営の心得』『経営の見える化』『人事課がなくなる日』『社長!会社を継がせたいならココまでやっておかなくちゃ!』『強い会社の教科書』『絶対に会社を潰さない社長の営業』など、多数。

なぜ、「仕組み」をつくることが大事なのか

小山さんは、中小企業の人材育成においては、「仕組み」をつくることが大事だと主張されています。近年、社員の自主性を重んじようとする企業が少なくない中、なぜ「仕組み」をつくることを重視されているのでしょうか。

どのような「仕組み」をつくるかによって、人材育成に大きな差が生じるからです。武蔵野に入社してくる人の多くは、あまり勉強が好きではありません。正確に言えば、学校での「勉強する仕組み」に問題があるから、嫌いになってしまったんです。というのも、学校では先生が今日は「1・2・3」を教え、明日は「4・5・6」を教え、明後日は「7・8・9」を教える……といった具合ですから、その間に一度でも休むと中抜けになり、内容を正しく理解できません。これでは、楽しんで学ぶことはできないでしょう。しかし、遊びは違います。「1・2・3」、「2・3・4」、「3・4・5」といった具合に続いていきます。ゴルフやマージャンなどでもそうですが、継続性が確保されていて、何よりも好きなことだから誰もがやり続けようと思います。

物事を理解させるには、同じことを重複させながら教えていかなければならないのに、学校では毎回新しいことを教えようするから、途中で分からなくなり、勉強しなくなってしまう。世の中には、もともと勉強が嫌いな人はいません。勉強の「させられ方」が嫌いなのです。このことを間違えている人が非常に多いと思います。

なぜ、そのことに気がつかないのでしょうか。

教える人がそのことをよく分かっていないからです。教育のカリキュラムを作るのは、たいてい頭の良い人たちです。彼らは自分が1回で正確に理解できるから、他の人も1回で理解できると思っています。だから、頭の良い自分に合致したカリキュラムを作ることになる。

ところが、武蔵野には頭の良い人がそう多くはいません。最近は頭の良い社員も入ってくるようになりましたが、昔はコピーも満足に取れないような人がいたほどです。それが今では、皆がiPadを使いこなしています。入社してからずっと継続的に勉強させているからです。だからこそ、業績も伸び続けているのです。

たとえ質の低い社員でも、継続的に20年間勉強させている会社と、優秀な人が入ってきても20年間教育していない会社とでは、結果として大きな差が出てきます。だから、大企業でも武蔵野に抜かれてしまうことがあるわけです。

しかし、リーマンショック以降、教育コストを削る会社が多くなっています。

武蔵野の教育研修費は、年間1億円です。パートも、給料を払って勉強させています。具体的には、早朝の勉強会に1回参加すると、500円がもらえる「仕組み」をつくっています。なぜそうしているかというと、人間は基本的に、自主的には勉強しようとしないから。もちろん、自主的に勉強する人はいますが、そういう優秀な人たちは官庁や大企業に入っていくでしょう。武蔵野のような中小企業が勝つためには、社員に勉強し続けてもらうしかないんです。そのためには、たとえ嫌々でも勉強せざるを得ない状況を作り出す、さまざまな「仕組み」が必要です。

その最たるものは、勉強をしないと賞与が減るという「仕組み」です。誰でも賞与が減るのは嫌ですから、仕方なく勉強するようになります。先に述べた早朝の勉強会は、半期に10回出席しなければならないのですが、期初は出席率があまりよくありません。それが期末になると、出席率が飛躍的に高くなります。人間は生来がなまけ者ですから、賞与が減らないように帳尻を合わせようと、後方追い込み型になるわけですね。それでも勉強し続けているから、自然と力はついていきます。

人は好きなことなら、教えなくてもやります。しかし、会社にとって必要とされることは、このような「仕組み」を作ってでも、強制してやらせるようにする――それが中小企業の社長の役割だと思っています。

人材育成では、勉強をせざるを得ないような「仕組み」を作ることが大切なのですね。

小山 昇さん Photo

その通りです。実際、勉強会に参加した回数に人の成長は正比例します。また、勉強会では簡単なことに絞って、それを徹底して何回も教えています。具体的なテキストも、基本的には「経営計画書」と「仕事ができる人の心得」の二つだけ。たくさんのテキストを使って、たくさんのことを勉強するのではなく、少ないテキストを使い、同じことを何度も繰り返すほうが人は成長します。だから25年間、このやり方を続けています。

というのも、たくさんのことを教えようとすると、どれも中途半端になってしまうからです。たとえば、小学校1年生で野球、2年生で陸上、3年生で水泳、4年生でバスケットボール、5年生で卓球、6年生でサッカーを教えたとしても、結局はどのスポーツもうまくなりません。

多くの中小企業で人材が育たないのは、社長が毎回違うこと、新しいことを教えようとするからです。日本経営品質賞を受賞した中小企業の経営者の話を聴いてみてください。いつも、同じことばかり話しています。しかし、それはその会社にとって正しいこと、社員がやるべきことなんです。だから社員から「また同じことを言っている」と言われている社長は、超一流の社長だと思っていいでしょう。

それなのに多くの中小企業では、新しいことを次から次へと、教えようとしています。そもそも、人材の質が大企業と中小企業とでは違うのですから、中小企業の人材育成では、たくさんのことを教えるよりも、一つのことを繰り返し教えることが大切です。中小企業が大企業に打ち勝つには、「量」で勝負するしかないのです。

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リモートトラスト
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ソリューション・フォーカスト・アプローチ
互聴
インフォーマル・グループ
SDS法
ポライトネス理論
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