日本の「人材開発担当者」に足りないものとは
～人材開発のプロになるために～

グローバルで勝ち抜くためには何が必要か？

人材開発において、グローバルで通用するためには何が必要でしょうか。

例えば、現地企業のマネジャーの実情やどういう教育がされているのかを、本社が把握する必要があります。

人事や人材開発が、今後、グローバル戦略にかかわる部門として、自分たちの位置づけを明確にしたいのであれば、例えばタレントマネジメントなど、現在グローバルスタンダードと言われているような考え方や研修を行う人たちに求められるスキルの背景にある理論、パフォーマンスコンサルティングに見られるような課題分析の手法などを学ぶことは不可欠でしょう。グローバルにかかわる人たち全員が、このような理論・考え方やツールを身に付けなければ、これからはグローバルでの組織運営は難しいと思います。

あるいは、一部企業の経営者が外国人になっているように、人材開発部門のマネジャーが外国人になる可能性もあるかもしれません。外国人がヘッドになって、全てそのやり方に従わなくてはならないことになります。

それと似たようなことが、グローバルで展開されるM＆Aの際に起きてきます。日本企業が米国や英国の企業を買収すると、そちらの企業の制度のほうがしっかりしていることが多いため、人にかかわる重要な制度やポリシー、コンピテンシーモデルなど、買収された側のものを採用する、買収された企業の人事部が幅を利かせるということが現実に出てきています。

日本企業の人材開発担当者は今、グローバルスタンダードを身に付けるべき時期に来ているのではないでしょうか。日々のオペレーション業務のみを行っている状況に満足しているわけにはいかないと思います。

グローバルで勝ち抜くためにも、戦略パートナーとなるべく、経営に対して提案できる能力、組織課題を分析できるような能力を身に付けることが必要になりますね。

そうですね。その方法論を身に付け、、理論的に人材戦略の背景をしっかりと説明できるようになれば、たとえ、英語が話せなくても通訳を介することによってもグローバルで日本本社の人材開発部門がイニシアティブを取り、人材開発を行うことが可能だと思います。

それにはまず、英語などの言語の習得以前にグローバルスタンダードのロジックを、きちんと身に付けなければなりません。

ASTDのカンファレンスに参加することの意味

2011年11月にシンガポールで行われた「ASAP2011」（ASTDと、シンガポールの人材開発協会STADA ＜Singapore Training And Development Association＞ の主催）について、お話しいただけますか。

近年、米国で開催されるASTDのカンファレンスには、韓国から数百名が参加し、ブラジルなどの新興国からの参加も非常に増えています。一方、日本から参加する人は少なく、メンバーはここ数年固定化しています。ところが、「ASAP2011」では、これまでアジアのカンファレンスで日本人を見かけることはほとんどなかったのに、60人もの日本人が参加しました。今回、多くの日本人が参加したのは、日本の人材開発を担当しているコンサルタントや企業の人材開発担当の人たちが、グローバル化の現状を自分の目で見なくては乗り遅れてしまうという“危機感”を持ち始めたからではないかと思います。

2012年、ASTDのカンファレンスは、米国コロラド州デンバーで5月6日～9日に開催されます。この時期、日本企業ではさまざまな研修が行われるので、人材開発部門の人が参加するのは難しいかもしれません。ただ、それでもグローバル人材育成が課題になっている企業から、1社に1人ぐらい、できればなるべく若い人に参加してもらいたいと思います。現地に行けば、非常に刺激を受けます。すると、このままではダメだと思っていろいろな活動を始める人が数多く出てきます。米国だけではなく、アジアをはじめとした諸外国の人たちの思いや、皆がどんなことを勉強しているのかを知るだけでも、この先の自分自身の仕事の方向性を変えていく一つのきっかけになると思います。

カンファレンスでは、新しい人材開発の方向性などについて、どのような話し合いが行われているのですか。

インターナショナルなカンファレンスは年に1回、開催されます。2011年の人材開発のトレンドとしては、ITを使ったソーシャルネットワークが非常に注目を集めました。

このソーシャルネットワークは、日本でも進んでいる企業がかなりあります。その一方で、日本ではほとんど語られていないのがモバイルラーニング。学び方もそうですが、雇用形態が変わることが重要なポイントです。ジャスト・オン・タイムで学ぶ機会が増えて、雇用形態にも影響を及ぼすと言われています。ところが日本では、そこまでを考えた上でモバイルラーニングを提供しようとか、それを取り入れていこうという動きはまだ出ていません。

これに関連してよく言われていることにデジタルネイティブの学び方の変化に対する人材開発の対応があります。最近の若者は、子供のころからインターネットで育っています。そうすると、学び方が変わってきます。ブログも気軽にアップするし、SNSも日常的に使用しています。今の大人の世代とは、学び方自体が大きく変わってきているわけです。人材開発部門の人たちが、旧態依然の集合研修を中心としたようなプランニング、学ばせ方だけを考えていていいはずがありません。

このようにインターネットを日常ツールとして使いながら育ってきた新しい世代の学び方に対応し、より有効な学習の場を作るためには、人材開発部門もテクノロジーを使った学習を研究する必要があります。

もう一つは、先にも述べたHPIやタレントマネジメントなどに関連する人材開発の基本的な考え方です。体系立った理論の下、人材開発や人事が戦略を立案して、有効な施策を設計・提案していくための事例や方法論についてです。設計などは専門家を活用するにしても、日本企業ではどの分野でどの専門家に依頼すればいいか、ということすら把握できていないと思うことも多々あります。

先にITの及ぼす影響について言いましたが、それは、人材育成を投資として考えるとき、その効果や効率性を高めることが人材開発部門にも求められることの延長線上にあると捉えてよいかもしれません。もちろん永遠の課題であるリーダーシップに関してのトラックや、より効果的な研修を行うためのテクニックや設計に関するセッションもあります。