日本の「人材開発担当者」に足りないものとは
～人材開発のプロになるために～

人材開発のプロになるために

これまでのお話をお聴きしていると、「人材開発」が専門的であり、知識やスキルを持つ人が「人材開発部門」に所属し、しっかり取り組まなければならないように感じます。そう考えると、「人事部門」と「人材開発部門」は切り離して捉えたほうがいいのでしょうか。

人事部門は労務などに関連した法律の規制等があるので、ある意味、守りの部門と言えるでしょう。しかし、人材開発部門は、将来を見据えた攻めの部門であると思います。守りの部門、リアクションでオペレーションをする部門であってはいけないのです。

つまり、人事部門と人材開発部門は全く違うファンクションであり、人事のオペレーションに引っ張られて、人材開発がオペレーションになってしまったら、戦略が遂行できません。人材開発部門は、自分たちが将来を作っていく立場であるという意識を強く持った上で、さらに戦略を戦略として語っていくためにも、確かな理論背景を持つ必要があると思います。将来を見据えて何かを創り出していくためには、今あるものを壊していかなければならないことがあります。それと人事とは全く違う役割であるということを意識しないと、守りに入ってしまいます。

そして、経営者に対しても、そのことを打ち出していかなければなりません。経営者は、人材開発部門を人材開発のプロと思っているはずです。それなりの提案ができていれば、経営者はきっと納得して、合意してくれます。そのためにも、戦略的な人材開発とはどういうことなのかを、もっとしっかりと勉強することが求められるのではないでしょうか。

人材開発のプロになるためには、何が必要ですか。

外の世界でプロに必要と言われている要件を学ばずして、自分たちがプロになることはできません。素直に外国のものを学ぼうという時期に来ているのは間違いないでしょう。

これもASAP2011でのことですが、ある人から「日本企業は何十年もグローバルなオペレーションを行ってきたけれど、グローバルマネジメントは全然行ってこなかった。とてもグローバルカンパニーとは言えないのではないか」と指摘されました。そして、日本企業がグローバルカンパニーになるためには、コーポレートユニバーシティーを日本国外に置くこと。外国人マネジャーの比率をそのマーケットの割合に応じて増やして多様性を上げること。そして、それらを単に仕組みとして整えるだけではなくカルチャーを変えていく努力が必要であること。この三つを強く言われました。

彼が言うには、とにかく日本本社の壁が厚いということです。とにかく動かない。シンガポールにいると、ひしひしと感じるそうです。今や、シンガポールは世界各国のリーダーを育てるハブとなっています。しかし、そこに日本人はほとんどいません。そういうことを、もっと知ってほしいと思います。

とはいえ、日本に対する期待は皆が強く持っています。でも、カンファレンスには誰も来てくれない。私がASTDグローバルネットワークジャパンの活動に理事として加わったのも、そうした壁をなくしていくために、積極的に日本人が外に出ていく動きを起こそうという思いからです。

人事や人材開発の人たちは、まずは自ら外に出ていく必要がありますね。

人事や人材開発の人は、社員に対しては自立型人材を目指せと言っていますが、自分たちはどうなのかというと疑問です。自分で探せば分かることを、あれも教えて、これはどこにあるの、と言う人が多いように思います。確かに米国の文献などの場合、英語の壁もあると思いますが、自分で情報をつかむという態度や自分で探していく姿勢と行動力などが、壁を乗り越えるためには必要です。

そのためにも、まずはカンファレンスに参加してほしいと思います。そこには、いろいろな壁があります。まずは予算を取らなくてはいけませんし、周囲や上司を納得させなくてはいけません。さらに、いろいろなスケジュール調整をしなくてはいけません。全ては、この壁を壊すことが始まりです。そして、カンファレンスに行けば、いろいろな情報を得ることができます。そこには、体系的に学ぶための資料が数限りなくあります。その中から、スポットの方法論ではなく、自分にとって必要なものは何かを見つけることです。そして、体系的な基礎知識は、勉強会や書籍などを利用しながら学んでいきましょう。

日本には、出回っている人材開発関連の書籍が大変少なく、概要情報がまとまっている１冊を読んだだけで、人材開発がすべて分かったつもりになっている場合もあります。しかし、多くの場合、それらの書籍にカバーされているのはごく狭い分野の一部の情報で、その背景にある理論や歴史的な学者の話などが体系的に記されているわけではありません。

また、人材開発関連のセミナーなどで感じることは、どうも日本人はフレームワークの話が好きではなさそうだということです。すぐ、具体的にどうすればいいのですか、という話になります。往々にして、具体的なことはある特定のことにしか対応できません。人材開発を組織という形態の中におけるシステムとして再考したとき、何のための人材育成なのか、目的の違いによって何を探り、何を具体的な施策として導き出していけば良いのか、ということをきちんと棚卸ししてみることが必要なのでは、と思います。

あるいは、外国人を人材開発部門に入れることも必要かもしれませんね。

それはいいことだと思います。ただその際、単に外国人であればいい、というわけではありません。また、外資企業に勤めているからプロということでもありません。人材開発の専門性を備えた人を入れる必要があります。そういう人を入れることによって、自分たちのシステムを変えていくことができると思います。

それこそ、コンサルタントを雇うとか、その分野のプロを雇うとか、そういう方法を取って、一刻も早く、グローバルでマネジメントしていくシステムを確立しないと、他の国々に大きく水をあけられてしまいます。特に、ここ1～2年の間にそれを整えていかないと、グローバルにおける人材競争を勝ち抜いていくことができず、諸外国との差が大きくなってしまうのではないかと思います。

グローバル化に伴って必要とされる人材育成の変化にどう対応していくべきか　――　まずはグローバルスタンダードとされていることを学び、グローバルにおける人材開発のプロの視点で自分たちの人材戦略を語ることができるようになり、グローバルで伍していくことができる人材開発のプロになるためのリソースの一つとして、ASTDやASTDグローバルネットワークジャパンを活用していただければ幸いです。我々は、そのためにボランティアで活動しているわけですから。

本日はお忙しい中、どうもありがとうございました。

（取材は2011年12月21日、東京・港区にて）