変化の時代に勝ち続けるのは「自分たちにとってのウィニングカルチャー」を問い続ける企業
自社を知ることから組織文化改革の第一歩が始まる

VUCAの時代に求められる「目に見えないもの」へのアプローチ

近年、企業の現場で「組織文化」の成り立ちや形成、発展の仕方に注目が集まっています。中竹さんは現在の状況をどのようにご覧になっていますか。

現在はVUCA（※）の時代と言われ、先が見通しにくい状況です。こうした中で、企業が重視する価値基準が徐々に変わってきたのではないかと私は考えています。

（※）Volatility（変動性）、Uncertainty（不確実性）、Complexity（複雑性）、Ambiguity（曖昧性）の頭文字。不確実性や不透明性を増した状況を表す語として使用される。

技術の進歩とともに成長してきた資本主義の世界においては、常に「目に見えるもの」が重視されてきました。企業組織であれば、売上高やシェア、株価。スポーツチームにおいては、勝利や優勝。こうした目に見えるもの、可視化できるものによって基準を作ってきたわけです。

しかしVUCAの時代に突入すると、私たちは“目に見えるもの”だけではなく、“見えないもの”にも大きな価値があるという事実に向き合わざるを得なくなりました。企業には地域との関わり、環境問題についての意識が問われていますし、それ以上にそこで働く人々がどのような思いを持って働いているのかということが問われる時代です。

アメリカの思想家ケン・ウィルバーが創始したインテグラル理論によると、物事の捉え方を「個人の内面／外面」「組織の内面／外面」の四象限に分類しています。従来私たちの目に見えていた象限が個人や組織の外面だとすれば、それと同じくらいに「内面」、すなわち目に見えない象限も大きな意味を持っているということです。組織文化はまさに、そうした内面から生じるものです。

企業は個人や組織の内面にも注目せざるを得ない状況になっている、ということですね。一方では、「組織が作る文化や、そこに属する人の感情に着目することにはあまり意味がない」と考えている企業も多いように感じます。

過渡期にあるということではないでしょうか。従来は経営論においても、組織文化は何となく「うさんくさい分野」だと位置づけられていたところがあると思います。個々の人間の感情に目を向けるのではなく、「もっと働いてもらうためには」「もっと能力を高めてもらうためには」といった点ばかりが重視されてきました。

しかし近年では「幸福度」や「マインドフルネス」のように、目に見えないものが企業の生産性に直結する事例も発信されています。文化や人の感情については、今後ますます重要視されるようになっていくはずです。

中竹さんご自身が「組織文化」を重視されるようになった理由は何でしょうか。

私は学生のころから、所属するさまざまな組織に違和感を覚えていました。「この組織のこんな雰囲気が好きだな」と感じる場所もあれば、「ここの雰囲気は嫌いだな」と感じる場所もある。そうした感情が生まれる背景には何があるのかを考え、探求を続けてきました。

悪い組織文化は「まっさらな人」も飲み込んで拡大してしまう

そもそも組織文化とは、どのように定義されるのでしょうか。

前提として、組織文化によって使われる言語さえも異なるので、すべてに共通するものはありません。その上で私は「組織の中で何となく共有している、自然と無意識的に共有してしまっている癖や雰囲気」を組織文化として定義しています。

組織文化は、組織に新しく加わった「まっさらな人」も徐々に染めていきます。人間は組織に入ると「嫌われたくない」「攻撃されたくない」という思いになってしまうもの。そのため、組織文化に由来する人の言葉や行動に違和感を覚えても、自分の中に押し込めてしまう人が多いのです。本来なら、違和感があれば抵抗していくはずですが、抵抗したくても抵抗できないストレスを感じながら、違和感を飲み込んでいってしまう。そうして、組織文化を体現する人がまた一人増えていきます。

企業の組織文化を変革するのは容易ではない、ということですね。

はい。大半の人は、悪循環に陥っていても「このままでいい」と考えてしまうものです。「このままではまずいぞ」と思う人が一人でも出てきて、何かしらのアクションを起こさなければ、組織文化は変わりません。逆に言えば、最初から「組織文化を変えるべきタイミング」を計画的に見通すことなどできないのかもしれません。

悪循環に陥っているにもかかわらず、なかなか変われない組織の背景には、何があるのでしょうか。

「なかなか変わらない」背景には、何かしらの恩恵を受けている誰かがいるのかもしれません。全体で見ればほんの一部でも、現在の組織文化から多くの利益を得ている人がいる限り、変えていくのは容易ではないでしょう。

企業でいうと、上司と部下の階層が明確に分かれていて、「部下は上司の言うことを聞いて当たり前」「役職上位者に大きな発言権がある」といった組織は、仕事と行動のクオリティが結びついていない傾向にあります。不祥事を起こした企業の例を見ていても、社内で行われていることが悪いことだと認識しつつ、ミドル層や管理職層が自己保身ばかりを考えて改善されなかったケースがたくさんあるはずです。

忖度（そんたく）する文化が根付いている組織では、現場でまずいことが起きていても、課長は部長に言えません。部長も、その上の階層に言えません。事実を報告しても「今までうまくやってきたんだから、波風を立てるんじゃない」と返されてしまう。そんな組織では「本当のことを言うのも面倒だ」と思ってしまいますよね。

組織文化を変えるのは難しいとしても、そうした状況で誰かがアクションを起こさなければ、企業としての未来そのものが危ういのではないかと感じます。

現場の人たちに不利益がもたらされている状況は、変えるべきだと思います。さらに深刻なケースでは、個人が心理的不安を抱えていたり、メンタルを病んでしまう人が現れたり、過労状態にあったりという状況もあるでしょう。誰も指示していないのにそうした状態になっている組織は、明らかに組織文化を変えなければならないフェーズに入っていると思います。

新人や若手のように声を上げるだけでは、組織文化は変わらない

実際に組織文化の見直しを迫られている企業は、どんなことから始めるべきでしょうか。

力のある経営者が自ら先頭に立って動く場合を除き、組織文化を変えてマイナスをゼロに戻すためには、相当な時間と労力を要します。現状の組織文化の恩恵を受けている人たちが上層部にいる場合はなおのこと難しいでしょう。この人たちと組織内で真っ向から勝負しても、勝てる見込みはほとんどありません。

とはいえ、完全にあきらめてしまう必要はないと思います。かのピーター・ドラッカーは「文化は戦略に勝る」と言っています。きちんとプロセスを踏むことで、組織文化は変えていけるはずです。

ここで重要なのは、どんなに正しいことだと思っても拙速に動かないことです。新人や若手の立場であれば「僕はおかしいと思います」といきなり声を上げるのもいいでしょう。しかし、同じように中間管理職やミドル層がいきなり声を上げても、聞いている側は混乱してしまうかもしれません。「組織文化が問題だと言いながら、本当のところは自分の昇進がかなわなくて文句を言っているだけではないか」と思われてしまうかもしれない。実際にそうしたケースがないわけでもありませんから。

ある程度のキャリアを積んだミドル層が新人のように組織文化を語って変えようとするのは危険だとも思います。「なぜこんな文化になってしまったのか」を考察し、言及して、どれくらいの仲間が必要で、どれくらいの期間が必要なのかを考えた上で行動しなければなりません。

ある程度の影響力を組織内へ発揮できる人であっても、自社のことを深く知り、問題点を明らかにして、共感してくれる仲間を増やしていく必要があると。

力のある人、実績のある人こそ、動くときには慎重であるべきだと思います。今の文化にたどりついた経緯や歴史へのリスペクトを持ちつつ、しっかりと仲間を集めていく必要があります。耳の痛いことでも、誠実に伝えられる技術も必要でしょう。

そもそも文化は、長い時間をかけて培われてきたものです。同様に変革するときにも長い時間が必要。「いきなり騒いでも組織文化は変わらない」「長い戦いが始まるのだ」という覚悟を持って臨まなければならないと思います。

他社に勝つことではなく、「自分たちにとってのウィニング」を考えるべき

良い組織文化についてもお聞かせください。中竹さんは最新のご著書において「ウィニングカルチャー」の重要性を指摘されています。

今回、書籍のタイトルを『ウィニングカルチャー』としたのには二つの背景があります。

一つは、「勝つエッセンスを得る」という意味で興味を持っていただきたいと考えたからです。誰しも、組織にいる以上は勝ちたいですよね。そうした関心に応えたいと思っていました。

もう一つは、こちらのほうがより深いのですが、昨今の世の中では「勝つことが正しいのか？」と疑問視する人が増えています。いわば「アンチ・ウィニングカルチャー」の考え方だと言えるのかもしれません。他社との競争に勝つことよりも、人や地球に良いことをすべきではないかと。そう考える方々には、ウィニングカルチャーを大切にしている企業は「自分たちのウィニングの条件」を大切にしていることを伝えたかったのです。

他社に勝つことを目指すのではなく、自社にとっての「勝ち」とは何かを考える、ということでしょうか。

はい。「そもそも、なぜ勝つべきなのか？」「勝つとは何なのか？」を問い続ける文化、それこそがウィニングカルチャーです。

ウィニングの定義といえば、一般的に企業では売上高や株価、スポーツでは勝利や優勝といったものを想像しやすいかもしれません。しかし、ビジネスの世界でもスポーツの世界でも、結果的に勝ち続けているのは「自分たちのウィニングの定義」を掲げているところです。逆に言えば、マーケットルールにおけるウィニングの定義しか掲げていないところは、長期的に勝ち続けられません。

「自分たちのウィニングの定義」とは、企業でいえばビジョンやミッションとも重なる部分でしょうか。

ビジョンやミッションとも近いと思います。むしろ、形骸化されていない「生きたビジョンやミッション」を持っている企業は、自分たちのウィニングを定義していけば、結果的に現在のビジョンやミッションと重なる部分が大いにあるはずです。

「ＨＲカンファレンス」で開催したパネルセッションより

これからはオンラインを前提にして組織文化を作っていかなければならない

「ウィニングカルチャー」のある組織をつくるために、企業はどんなことに取り組むべきでしょうか。

まずは「自社を知る」ことが重要です。最近ではさまざまな企業からお声がけをいただき、ウィニングカルチャーを醸成するためのセッションなどを行っています。そうした経験からお伝えできればと思います。

ある大企業のケースでは、まず「自社の組織文化とは？」を参加者に問いかけ、皆さんに考えてもらうワークを実行しました。自分たちの組織の好き嫌いや、無意識的にやっていることをあぶり出していくと、「自分たちでは気づいていなかったこと」がたくさんあることがわかります。

そうした発見と、「自社は外部からどう見えているのか」を照らし合わせていくことで、組織文化の現在地が明らかになっていきます。外部の声を聞く機会は少ないと感じるかもしれませんが、例えば中途入社したばかりの人などは、貴重な意見を聞かせてくれるはずです。そうした外部からのリアクションを、かみしめてみてほしいですね。

ここ1年は新型コロナウイルスの影響で、多くの企業では人が集う「場」の様子が見えづらくなっています。この状況で自社の組織文化を醸成していくためには、どんなことが重要でしょうか。

この状況が完全に元に戻ることは考えづらいですよね。オンライン中心の状況下、新入社員もほとんど会社に行かないという前提で、組織文化が作られていくことを受け入れる必要があると思います。「飲み会ができればわかりやすいのに」と考えていても、仕方がありません。これからはオンラインであることを前提にして、組織文化を作っていかなければならないのです。

考えてみれば、私たちの働く環境はこの10年でも大きく変化してきました。5年後や10年後には、若手社員が「先輩たちの時代には『通勤』があったんですね」などと驚く時代になっているかもしれません。

いずれにしても組織文化を変えていくこと、作っていくことには根気が求められます。明るい未来像を描きながら、長期的な視野で向き合っていくべきだと思います。そう考えれば、組織全体も部署も、個人の行動も変わっていくのではないでしょうか。

中竹さんは書籍や連載記事において「組織文化は進化し続けなくてはならない」とも述べられていますね。

ビジネスにおいて、そして世の中の価値観も、組織以上に早いスピードで変わっていきます。同じことをやっていても、周囲が変わっていく限りはそれに対応していかなければなりません。四季が移り変われば衣服も変わるように、組織文化もまた、周囲の変化に対応して進化させていくべきなのです。

どこかのタイミングで「自分たちは良い組織文化を作った」と満足してしまうと、知らないうちに世の中からは取り残されているかもしれません。特にテクノロジー分野は変化が激しく、現状に満足した時点で取り残されてしまう可能性があります。

だからこそ私は、従来は見えない部分が多かった領域を「組織文化」と定義づけて、問題提起を続けています。組織文化には単一の正解はありません。さまざまな立場の方が議論へ加わり、それぞれの企業によって異なる「自分たちにとってのウィニング」を問い続けてほしいですね。

（取材：2021年4月13日）