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組織に関する問題を「人」「関係性」に働きかけることで解決
いま日本企業に必要な“組織開発”の理論と手法とは(前編)

南山大学 人文学部心理人間学科 教授、人間関係研究センター センター長 、
人間文化研究科 教育ファシリテーション専攻

中村 和彦さん

中村和彦さん 南山大学 人文学部心理人間学科 教授 人間関係研究センター センター長 人間文化研究科 教育ファシリテーション専攻 Photo

近年、「組織開発」が注目を集めています。組織開発とは、戦略や制度といった組織のハードな側面だけではなく、人や関係性といったソフトな面に働きかけ、組織を変革していくアプローチのこと。1950年代にアメリカで生まれ、日本には1960年代に導入されましたが、その全体像がなかなか理解されず、これまで広く浸透することはありませんでした。それなのになぜ今、組織開発が注目されているのでしょうか。また、組織内に多くの問題を抱えると言われる日本企業では、組織開発をどのように進めていけばいいのでしょうか。組織開発の実践に取り組んでいる研究者で、2015年5月に発行した『入門 組織開発 活き活きと働ける職場をつくる』が好評を博している、南山大学教授の中村和彦さんに、詳しいお話を伺いました。

Profile

なかむら・かずひこ●1964年岐阜県生まれ。名古屋大学大学院教育研究科教育心理学専攻後期博士課程満期退学。専攻は組織開発、人間関係トレーニング(ラボラトリー方式の体験学習)、グループ・ダイナミックス。アメリカのNTL Institute組織開発サーティフィケート・プログラム修了。組織開発コンサルティングを通して、さまざまな現場の支援に携わるとともに、実践と研究のリンクを目指したアクションリサーチに取り組む。著書に『入門 組織開発 活き活きと働ける職場をつくる』(光文社新書)、主な論文に「組織開発(OD)とは何か?」「対話型組織開発の特徴およびフューチャーサーチとAIの異同」(『人間関係研究』に掲載)などがある。

人や関係性など「ソフトな側面」に働きかける手法が求められている

 近年、組織開発が注目されていますが、その理由は何なのでしょうか。

バブル経済が崩壊し、会社を立て直すために組織の「ハードな側面」の改革が多く実施されました。戦略を作ったり、成果主義を導入したり、組織構造を替えたり、リストラを断行したり、といった改革です。しかし、そういった改革を一通り行っても、結局、組織は良くなりませんでした。働く人のモチベーションは下がり、業績も回復することはできなかった。結局、ハードな側面での改革だけではうまくいかないということに、多くの日本企業が気づいたのです。

その後、ハードな側面ではなく、人や関係性に関する「ソフトな側面」の対応として、リーダーを対象としたコーチング研修やファシリテーション研修が導入されましたが、残念ながら大きな変化はありませんでした。そこで、ソフトな側面である関係性や人の潜在性を発揮させるための新たな方法が求められるようになり、「組織開発」が注目されることになったのです。

 それまで、日本企業には組織開発という概念はなかったのでしょうか。

日本企業は1970~80年代くらいまで、チームで働くことが得意でした。QC(品質管理)などいろいろな方法で、チームとしての業務改善が小集団で行われてきました。当時は終身雇用の時代であり、一緒に働いている人たちは一生の付き合いである、といった関係性に対する配慮もありました。そのため、組織開発という概念は特に必要ではなかったのだと思います。一方、アメリカは多民族国家なので、組織の構成員をまとめるという意味で組織開発は必須でした。

日本では組織の力より個人の力を高めていくことが重要だと考え、長い間、人材開発に力が入れられてきました。実際、今も日本企業ではさまざまな研修が行われています。ただし、最近は「人材開発部」と言う名称の部署を、「組織・人材開発部」などと変更する企業も出てきました。この20年あまりの間に、人や組織に対する考え方が随分と変化してきたように思います。

なぜ変化したかと言うと、仕事が「個業化」「高度化」しているからです。ITや成果主義の導入の影響で、一人で仕事をすることが多くなりました。また、本人しか分からない仕事がとても増えています。みんなで取り組む仕事が減ったことで、チームでまとまって仕事をしようとする風土がだんだん薄れていったのです。

 管理職である中高年の人たちが、IT関連など、若い人たちの担当している仕事についてよく分かっていないという状況も多いようですね。

中村和彦さん Photo

上司が部下の仕事の中身が分からないというのは起こり得ます。そのような状況でも、上司はマネジメントする責任があるので、部下に指示・命令する形での関係性は存在しています。上司が部下の仕事の中身が分からないのに、上司・部下間が従来の指示・命令する関係になっているのは問題ですが、さらに問題なのは、部下同士の横の関係が希薄になっていること。隣に座っている同僚が何をやっているのかよく分からないということも多いようですが、この状況では協働関係は育まれず、組織にとって好ましいとは言えません。

上司は部下を監督し、報告を受ける義務があるので、仕事の中身が分からなくても、部下がどういう状況にあるのかを把握する必要があります。上司が部下の仕事について細かいところまでわからない場合、仕事の目標を達成するために、部下の主体性を育み、仕事への動機づけを高める関わり方が大切になってきます。しかし、目標となる数字を示して、部下がそれを達成するために数字の指示しかしていないのは、コミュニケーションとして良い形とは言えません。

また、隣の人が何をしているのかがよく分からないという状況は問題です。同僚がどんなことに困っているのかわからない。困っていることがわかっていても、手伝おうとすることが少なくなっています。その結果、チームで働く力は明らかに下がってしまいました。そのため、チームレベル、組織全体レベルへの働きかけが必要になっているのです。

これまで、チーム力を高めることを目標とする際には、リーダーに研修を受講させるといった方法が中心でした。しかし、先ほども言いましたが、そのやり方だけではもはや限界です。リーダー自身を変えていくとともに、チームや風土全体にいかに働きかけていくのかが、重要になっているのです。

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【用語解説 人事辞典】
タウンホールミーティング(対話集会)
コレクティブ・ジーニアス
ルール支配行動
経路依存性
チャンクダウン、チャンクアップ
OARR
互聴
OODAループ
マンダラート
PDCA