企業の海外展開の要諦
――グローバル・リーダーに求められる
「グローバル・マインドセット」をいかに醸成していくのか
早稲田大学 政治経済学術院 教授
トランスナショナルHRM研究所 所長
白木三秀さん
外国人を現地トップに置く意味と課題
現地子会社の社長には、外国人が就任することが多いのでしょうか。
日本在外企業協会が行った「海外現地法人の経営のグローバル化に関するアンケート調査」（2012年）によると、海外の子会社で外国人が社長となっている比率は29％です。それが欧州・ロシアに限定すると51％に跳ね上がり、オセアニア46％、北米42％と続きます。それに対して一番低いのは中国で13％、中国を除くアジアは17％です。これは中国に適任者がいないからではなく、オペレーションの歴史が深く関係しています。
欧州・ロシアでは産業化の歴史が全く違いますから、トップ・マネジメントを担っていけるだけの人材がこれまで数多く生まれています。また、ビジネススクールでエグゼクティブを養成してきた長い歴史があり、そこで輩出された人材の質・量は他国とけた違いです。つまり、日本企業が現地法人を任せられる人材が豊富にいるということ。そうなると、欧州で営業拠点として現地法人を作る場合、現地の人のほうに適性があるのは明らかでしょう。それに対して、アジアには生産工場が多く、工場長は外国人よりも日本人のエンジニアのほうに適性があると考えられます。
外国人を社長にした場合に、何か課題となることはありますか。
最大の課題は「本社とのコミュニケーションが難しくなる」ことです。その後は、「自社の経営理念の共有が難しい」「本社主導の経営がやりにくい」「日本人派遣者との連携が取りにくい」などが続きます。本社が外国人スタッフを統合し調和させるノウハウに不慣れで、グローバル・マネジメント・システムを十分に運用できていないことがその背景にあるからです。
これは、日本企業のM&Aにも関係しています。海外の企業を買収した際に、日本企業は「スタンド・アローン」にしている場合が多く、「経営理念の共有」「処遇制度の統一」ができていません。海外子会社の社員の方が、日本本社の社長よりも給料の高い場合も多い。もちろん、マーケットが違いますから、給料を下げると彼らが辞めてしまうという問題もあります。優秀な人材をリテンションしていくには、高い給与水準は必要なことなのです。
いずれにしても、日本本社側に問題があります。本社が海外の優秀な人たちをピックアップし、かつ彼らの持つフラストレーションを解消するために、クリアなキャリアラダー、将来のキャリア展望を明確に示すことが、十分にできていません。
要するに、グローバル・カンパニーとして「グローバル人材」と言う時には、日本人を超えて考えなければならないのに、日本企業の多くは、まず日本人のことを考えるのです。「日本人をまずグローバルしなくては」という認識があるためか、海外の関連会社、子会社のスタッフのことは二の次になって、忘れているケースが多いようです。
さまざまなジャンルのオピニオンリーダーが続々登場。それぞれの観点から、人事・人材開発に関する最新の知見をお話しいただきます。
