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相談数12426件   回答数25773

子会社取締役の人事評価について

非上場でホールディングス制により統制をしている、親会社側の人事の者です。
子会社は10数社ほどあり、最大でも250人程度、少ないと20名程度の会社もあります。

お尋ねしたいのですが、子会社取締役に対する評価について、今回変更することになり
今までは、一般社員、管理職に近い、目標管理の達成度、プロセス、発揮能力などを観ておりましたが、
もっと経営に意識する評価にしたいとのトップミッションがありました。

処遇の繁栄としては、年俸制としましたので、そちらへの影響が主で、
後は任期満了時の進退になります。

一般的にどのようにしているか、ご参考にお聞かせいただけますと幸いでございます。
(例:経営指標を使う、複数年評価などなるべく具体的ですと尚幸いでございます。)

  • *****さん
  • 東京都
  • 商社(総合)
  • 回答数:3件
  • カテゴリ:評価
  • 投稿日:2016/12/27 18:48
  • ID:QA-0068593
専門家・人事会員からの回答
3件中 1~3件を表示
並び順:投稿日時順評価順
  • 1

専門家より
  • 投稿日:2016/12/28 12:12
  • ID:QA-0068599

代表者

「マインドセット」と「パワー」

▼ 企業の社会的責任(CSR)やコーポレート・ガバナンス(CG)など、経営組織体としての評価に就いては、経済団体や業種別団体レベルでガイドラインに相当する資料はありますが、個人としての取締役員に関する人事評定に言及した資料は殆んど見受けられません。
▼ 次に、本掲示板では、役員の評価、処遇等も、Q&A対象とすることの妥当性にもc一寸疑問を持っていますが、ご質問者が、親会社側の人事の方とのこと故、数少ない情報ですが差し上げます。但し、内容的には、紙面制限もあり、どれだけご参考になるか自信はありません。
▼ まず、大きく、局面を大きく二つに分けます、第には、「マインドセット」という、基本的な姿勢と方向性に関する局面、次に「パワー」です。そして、それぞれに、必要なガッツ項目を設けます。
●「マインドセット」
 ① 勝ちにこだわる姿勢
 ② 変革志向の強さ
 ③ お客様の喜びを追求する姿勢
●「パワー」
 ① 情報を鋭く嗅ぎ取る力
 ② 深く多面的に問題を見極める力
 ③ 新しい会社像を創り出す力
 ④ 進むべき方向へ組織を動かす力
▼ 後は、ホールディングス参加社毎に共通、個別の項目に取捨選別、重要度に応じウエイト付けなど、実態ニーズに即してメリハリの効いたシステムに仕上げていきます

  • 投稿日:2017/01/04 10:29
  • 相談者の評価:大変参考になった

ありがとうございます。
ご返信が遅れまして申し訳ございません。

考え方として、大変参考になりました。

この回答は参考になった
参考になった:0名
専門家より
  • 投稿日:2016/12/28 20:51
  • ID:QA-0068605

オフィス代表

お答えいたします

ご利用頂き有難うございます。

ご相談の件ですが、取締役については管理職とは異なり労働者ではなく、経営に直接携わる者になります。つまり、基本的に人事管理の問題ではございませんので、あくまで経営の観点からのみ判断されることが必要といえます。

対応としましては、任期中の各種経営指標(売上高、経常利益等)及びその伸び率を基準に決算期毎に評価する仕組みを構築されるのが妥当といえるでしょう。

こうした仕組みを構築する為には、人事担当のみでは対応困難であって、経営事情や指標に精通している方の協力も得なければいけません。従いまして、御社法務担当にご相談される共に、可能であれば公認会計士や経営コンサルタントといった専門家にもご相談の上、適切な評価のシステム化を図られる事をお勧めいたします。

  • 投稿日:2017/01/04 10:30
  • 相談者の評価:大変参考になった

ありがとうございます。
考え方として非常に参考になりました。

人事以外のセクションとも相談したいと思います。

この回答は参考になった
参考になった:0名
専門家より
  • 投稿日:2017/01/04 21:59
  • ID:QA-0068629

人事・経営コンサルタント

報酬

子会社取締役は経営者ですので、人事評価の対象ではありません。通常は経営責任は経営数値で行われますので、売上、利益、株価等、経営上重視する数値結果がすべてです。
自社が何を重視するのか事前に明確化されるべきでしょう。プロセスや目標設定など従業員を評価するようなものは本来の処遇ではないといえます。

この回答は参考になった
参考になった:0名
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